Od lewej: Maciej Mackiewicz, Członek Zarządu Cyber Arms; Piotr Borkowski, Prezes Zarządu Cyber Arms; Marek Turek, Prezes Zarządu MAIN i członek Zarządu Cyber Arms; Paweł Fiedorowicz, Członek Zarządu Cyber ArmsMarek Turek, prezes zarządu MAIN Sp. z o.o., objął stanowisko członka zarządu w spółce <a target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow" href="https://cyberarms.io/">Cyber Arms</a> Sp. z o.o., specjalizującej się w rozwiązaniach z zakresu cyberbezpieczeństwa.

Decyzja ta stanowi kolejny krok w rozwoju kompetencji MAIN w obszarze bezpieczeństwa IT oraz w umacnianiu synergii pomiędzy spółkami należącymi do Grupy EIP. W nowej roli Marek Turek będzie wspierał Cyber Arms w rozwoju oferty usług z zakresu Data Center i cloud computing, a także w integracji rozwiązań bezpieczeństwa z portfolio MAIN.

Kluczowe kompetencje Cyber Arms obejmują zarówno zaawansowane usługi doradcze, jak i operacyjne działania obronne i ofensywne. Firma tworzy dla klientów pełne spektrum usług cyberbezpieczeństwa, które działa niczym „parasol ochronny” nad ich infrastrukturą i procesami.W ofercie znajdują się <a target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow" href="http://m.in">m.in</a>.: Threat Hunting, Threat Intelligence, Red Teaming, CISO as a Service, analiza powłamaniowa, audyty bezpieczeństwa, testy penetracyjne, usługi Security Operations Center, tworzenie roadmap cyberbezpieczeństwa, obsługa incydentów w ramach Cyber Arms IRT, AI Security, a także wsparcie w zakresie Cyber &amp; GDPR Compliance.MAIN Data Center to jeden z polskich dostawców usług Data Center i chmurowych, należący do Grupy EIP. Firma koncentruje się na budowie i utrzymaniu infrastruktury dla biznesu, zapewniając usługi kolokacji, chmury prywatnej, backupu, disaster recovery oraz wsparcie w zakresie transformacji cyfrowej.

Marek Turek dołącza do zarządu spółki Cyber Arms

Marek Turek związany jest z MAIN od 10 lat, posiada ponad 23 letnie doświadczenie w branży IT. Wcześniej pełnił funkcję na stanowisku dyrektora zarządzającego, a w ostatnich latach na stanowisku wiceprezesa.

Marek Turek objął stanowisko prezesa zarządu MAIN Data Center

Spółka Cyber Arms Sp. z o.o., specjalizująca się w usługach cyberbezpieczeństwa, dołącza do EIP Group – grupy firm łączących unikalne kompetencje i rozwiązania IT. W ramach współpracy EIP S.A., integrator IT, objęła 25% udziałów w Cyber Arms.

Od lewej: Maciej Mackiewicz, Członek Zarządu Cyber Arms; Ewa Jadczak, MAIN Partner Community Director; Piotr Borkowski, Prezes Zarządu Cyber Arms; Marek Turek, Prezes Zarządu MAIN; Bogusia Igielska, CFO EIP Group; Paweł Prasuła, założyciel EIP Group, Prezes Zarządu EIP; Grzegorz Łaziuk, Wiceprezes MAIN, Sales Director EIP; Paweł Fiedorowicz, Członek Zarządu Cyber Arms<h2>EIP Group jako wspólny ekosystem kompetencji</h2>Celem partnerstwa jest stworzenie kompleksowego ekosystemu usług IT, łączącego usługi Data Center oferowane przez MAIN Sp. z o.o. z zaawansowanymi rozwiązaniami bezpieczeństwa dostarczanymi przez ekspertów Cyber Arms. Dzięki temu klienci otrzymają dostęp do spójnej, w pełni zintegrowanej oferty, która odpowiada na kluczowe wyzwania rynku: zapewnienie ciągłości działania, bezpieczeństwa danych oraz budowanie cyfrowej suwerenności.

<h2>Cyber Arms – zespół ekspertów w cyberbezpieczeństwie</h2>Cyber Arms to zespół specjalistów z wieloletnim doświadczeniem w projektowaniu i wdrażaniu strategii cyberbezpieczeństwa dla firm z różnych branż, w tym z sektorów regulowanych.Konsultanci firmy zdobywali wiedzę, realizując projekty o kluczowym znaczeniu dla biznesu, zarówno w Polsce, jak i na rynkach międzynarodowych.Kluczowe kompetencje Cyber Arms obejmują zarówno zaawansowane usługi doradcze, jak i operacyjne działania obronne i ofensywne. Firma tworzy dla klientów pełne spektrum usług cyberbezpieczeństwa, które działa niczym „parasol ochronny” nad ich infrastrukturą i procesami.W ofercie znajdują się <a target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow" href="http://m.in">m.in</a>.: Threat Hunting, Threat Intelligence, Red Teaming, CISO as a Service, analiza powłamaniowa, audyty bezpieczeństwa, testy penetracyjne, usługi Security Operations Center, tworzenie roadmap cyberbezpieczeństwa, obsługa incydentów w ramach Cyber Arms IRT, AI Security, a także wsparcie w zakresie Cyber &amp; GDPR Compliance.Podejście firmy opiera się na spersonalizowanych rozwiązaniach, które uwzględniają aktualny stan bezpieczeństwa klienta oraz wyznaczają kierunek rozwoju zabezpieczeń w dłuższej perspektywie, tak aby skutecznie minimalizować ryzyka cyberzagrożeń. Doświadczenie zespołu Cyber Arms potwierdzają liczne certyfikaty branżowe oraz międzynarodowe.

<h2>MAIN Data Center – bezpieczeństwo i niezawodność infrastruktury</h2>MAIN to spółka wchodząca w skład EIP Group, specjalizująca się w dostarczaniu skalowalnych, niezawodnych i bezpiecznych usług Data Center.Centra danych MAIN są projektowane z myślą o organizacjach, które wymagają ciągłości działania i pełnej zgodności z regulacjami. Oferta spółki obejmuje <a target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow" href="http://m.in">m.in</a>. kolokację, usługi chmurowe, backup i disaster recovery, a także zaawansowane wsparcie w planowaniu rozwoju infrastruktury IT.Dzięki ścisłej współpracy z Cyber Arms, MAIN może łączyć fizyczne bezpieczeństwo i niezawodność infrastruktury z ochroną cybernetyczną, tworząc spójną, kompleksową ofertę dla klientów.

<h2>Wartość dla klientów</h2>Integracja kompetencji Cyber Arms w ramach EIP Group pozwala klientom na dostęp do pełnego spektrum usług IT. Dzięki temu organizacje mogą skupić się na swoim rozwoju, mając pewność, że ich systemy, dane i procesy biznesowe są chronione na każdym poziomie – od fizycznego Data Center po warstwę aplikacyjną i sieciową.

Cyber Arms dołącza do EIP Group – razem dla bezpieczeństwa IT

W związku z intensyfikacją działań rozwojowych oraz planowaną ekspansją spółek należących do Grupy EIP – obejmującej firmy EIP S.A., MAIN Sp. z o.o. oraz OMECON Sp. z o.o. – została powołana funkcja Chief Financial Officer (CFO) dla całej Grupy.Stanowisko to objęła Bogusia Igielska – liderka z ponad 10 letnim doświadczeniem w strategicznym zarządzaniu finansami oraz złożonymi strukturami kapitałowymi w międzynarodowych organizacjach. Posiada unikalne kompetencje łączące wiedzę finansową z głębokim rozumieniem wyzwań, przed którymi stoją firmy technologiczne działające w modelu B2B.Od 6 lat związana z Grupą EIP, z sukcesem realizowała strategię rozwoju – od ekspansji rynkowej po procesy M&amp;A i zarządzanie kapitałem. Doskonale zna specyfikę działalności poszczególnych spółek oraz ich cele strategiczne.

Powołanie wspólnej funkcji CFO umożliwia pełniejsze wykorzystanie synergii między spółkami oraz stanowi fundament dla dalszego, skalowalnego wzrostu – zarówno organicznego, jak i poprzez strategiczne inicjatywy międzynarodowe.

Grupa EIP powołuje CFO. Zmiana wspiera rozwój i ekspansję spółek wchodzących w skład Grupy  

MAIN_Data_Center_Warszawa_serwerownia_2024_5.webp

Chmura prywatna MAIN w architekturze ARM64 jako hosting pod IFS Cloud – case study

infrastruktura_ARM_procesory_Ampere_chmura_MAIN_Miniatura.jpg

MAIN udostępnia infrastrukturę opartą na procesorach Ampere

Poniższy esej pochodzi z książki pt. "D30. Biografia zapomnianego budynku". <a target="_top" rel="noopener noreferrer nofollow" href="https://admin.eip.pl/uploads/D30_Biografia_zapomnianego_budynku_2021_5ab499c545.pdf">Pobierz pełną książkę bezpłatnie (PDF)</a>.

Jesteśmy uczestnikami sztafety pokoleń. Tworzymy przestrzeń swojego życia, korzystając z dorobku przeszłości, a jednocześnie pragniemy zaznaczyć w niej naszą teraźniejszość i stworzyć jakąś wizję przyszłości. Kluczem do szczęśliwego życia, w każdym czasie, jest świadome jego przeżywanie i zdolność odczytywania tego, co naprawdę ma znaczenie, a nie jest tylko zewnętrznie narzuconym konwenansem.W tworzeniu wizji świata ważną rolę odgrywa architektura, która nadaje strukturę naszym przyszłym wyborom, decyzjom, działaniom i relacjom. Jednak gdy projektowana konstrukcja nie zostanie zakorzeniona w sferze znaczeń i wartości pozamaterialnych, nie będzie mogła służyć życiu i rozwojowi człowieka. Dowodem na to są projekty osadzone w regułach kapitalistycznej wymiany rynkowej i odwołujące się wyłącznie do wartości pieniądza. Ze względu na ich odrealnienie określa się je mianem „architektury utopii”, a nawet „architektury dystopii”, ponieważ służą jedynie reprodukcji istniejących, często niszczących ludzi, systemów i sprowadzaniu znaczenia wyborów życiowych do poziomu wymiany handlowej.Zredukowanie architektury do wymiaru materialnego powoduje, że człowiek traci możliwość odnalezienia swojego miejsca i zakorzenienia się w nim. W apokaliptycznej wizji świata kończy się to degrengoladą, w wyniku której materia obraca się przeciwko człowiekowi, a świat zmienia się w ruinę. Przerażeni i skazani na bezdomność ludzie błąkają się wśród ziejących grozą budynków, które w żaden sposób nie przypominają wyobrażenia bezpiecznego schronienia i domu.Jedynym antidotum na tak katastrofalną wizję przyszłości jest tworzenie przestrzeni służących dobru człowieka, jego życiu i rozwojowi. Dobra przestrzeń to taka, w której zachowana jest równowaga między architekturą w sensie materialnym a architekturą znaczeń i wartości, takich jak prawda, zaufanie, uczciwość, lojalność, szacunek, odpowiedzialność, które w życiu każdego człowieka tworzą (często nieuświadomioną) strukturę porządkującą przestrzeń. W dobrej przestrzeni architektura wyznacza rytm życia, pracy, relacji, zdarzeń, ale jednocześnie nie zagraża indywidualności. Budynek, miejsce, dom staje się chroniącym człowieka splotem idei i formy, rzeczywistości, jej symbolu i metafory, przestrzeni znaczeń projektowanych i realizowanych.Początkiem tworzenia dobrej przestrzeni życia i pracy jest odkrycie znaczenia pojęcia domu w sobie. Jest uznanie dla wartości, które identyfikujemy jako ważne ze względu na miejsce, w którym chcemy żyć i pracować, oraz wartości, które decydują o naszej tożsamości i indywidualności. Współczesny, dynamicznie zmieniający się świat nie ułatwia nam tego zadania z wielu przyczyn.

BEZDOMNI NOMADZIDomem nazywamy budynek zarówno przeznaczony do mieszkania, jak i będący siedzibą instytucji, przestrzenią pracy, choć znacznie częściej kojarzy się z rodziną, miejscem pochodzenia i życia. W sensie rodzinnym, właściwie każdy nosi w sobie jakiś jego obraz. „Dom” jest jednym z najmilszych słów. Nawet gdy wspomnienie domu rodzinnego nie daje ukojenia, to często w marzeniach powstaje jego obraz idealny. Dom rozumiemy jako miejsce,gdzie kochamy i gdzie jesteśmy kochani, i gdzie poczucie bezpieczeństwa daje pewność obowiązujących w nim zasad.Zdarza się, że całe życie szukamy takiego wymarzonego, bezpiecznego i idealnego domu. Myślimy z tęsknotą o miejscu, w którym moglibyśmy być w pełni sobą, w którym moglibyśmy mieć pewność swojego zakorzenienia i pełnię wewnętrznego spokoju. W świecie, który nakazuje nam przemieszczanie się z coraz większą szybkością, wielu ludzi wybiera życie nomadów, co jednak nie odbiera im marzeń o domu. Pragniemy miejsca, w którym nie ma konieczności zakładania masek, odgrywania roli, ukrywania prawdy, w którym nie grozi nam żaden niesprawiedliwy osąd. Pragniemy miejsca, w którym będziemy prawdziwie szczęśliwi.Mówi się, że „dom to miejsce, gdzie zaczyna się twoja historia, gdzie zaczynasz się ty”. Często jednak odrzucamy to miejsce i tę historię, próbując odnaleźć się w domach innych ludzi, próbując przywłaszczyć sobie obce historie, które zawsze przewrotnie wydają nam się lepsze od naszej własnej. Porzucamy więc nasze własne wyobrażenie domu i porzucamy siebie, skazując się na uciążliwą tułaczkę w nadziei, że miłość, pokój i szczęście gdzieś na nas czekają i jest tylko kwestią czasu odnalezienie ich w innym miejscu, innej pracy czy innym związku. Ta tułaczka może się skończyć w każdej chwili, jedną świadomą decyzją, ale jakże często nigdy się nie kończy. Ludzie umierający najczęściej żałują, że nie byli sobą, że nie żyli własnym życiem, że zagubili siebie, próbując sprostać oczekiwaniom innych lub zmieniającychsię okoliczności. Żałują też, że nie potrafili zbudować trwałego, wypełnionego dobrem i miłością domu. Często zostawiają po sobie relacje obrócone w gruzy i rodzinę w ruinie, skłóconą o rzekomy majątek.

UKRYTA TOŻSAMOŚĆJeżeli przyjrzymy się uważnie tej fizycznej przestrzeni, którą nazywamy domem – niezależnie od tego, czy jest to miejsce pracy czy miejsce zamieszkania – to łatwo zauważymy, że ta przestrzeń bywa obrazem wnętrza człowieka, że jest odzwierciedleniem jego przekonań, pragnień, marzeń, ale także braku spójności, chaosu myśli i niezdecydowania.Stare polskie przysłowie mówi, że „nie dom pana ozdobą, ale pan swego domu”, czy też, w innej wersji: „nie pan domem stoi, ale dom panem”. Często, gdy wchodzimy do czyjegoś mieszkania, mówimy: „to wnętrze to cały ty”, albo: „to mieszkanie mówi tyle o tobie” lub: „w tym domu widać twój charakter” – co tak naprawdę znaczą takie uwagi? Z pewnością są wyrazem jednej z podstawowych zasad życia, która mówi, że nasze myśli kształtują naszą rzeczywistość. Każdy przejaw cywilizacji człowieka był kiedyś myślą, pomysłem, ideą – zarówno to, co nas otacza w formie materialnej, jak i to, co uważamy za nieuchwytne, bo niematerialne.Dom jest projekcją wewnętrznego systemu wartości, jest przestrzenią znaczeń. To, co stanowi dom, zarówno w sensie materialnym, jak i niematerialnym, odzwierciedla wszystko to, czemu świadomie lub nieświadomie nadajemy znaczenie. Zgromadzone przedmioty, ich kształt i układ, ale także kształt i układ relacji z ludźmi i z sobą samym są zawsze informacją o tym, co buduje nasze wnętrze i czemu nadajemy ważność. Im większe poczucie wewnętrznej spójności i harmonii, im większa miłość, tym większy porządek w przestrzeni wokół i tym większe uporządkowanie w relacjach.Kiedy człowiek jest zagubiony na drodze do siebie samego, gdy nie rozpoznaje prawdy o sobie, jest zagubiony w chaosie znaczeń, a jego życiem i wyborami kieruje lęk, to znajduje to także swój wyraz w braku uporządkowania w przestrzeni, która go otacza, lub w skomplikowanych relacjach, które tworzy. Często też zdarza się, że dom w sensie materialnym staje się substytutem emocjonalnego i duchowego nieładu. Mamy wtedy do czynienia z pięknym, okazałym budynkiem, w którym brak zrozumienia, akceptacji i bliskości w relacjach. Innym razem może być tak, że dom materialny jest nadzwyczaj ubogi, ale za to wypełniony ciepłem, dobrem i miłością.W domu szukamy schronienia, w domu przechowujemy artefakty przeszłości składające się na naszą tożsamość. Chronimy nie tylko siebie w sensie fizycznym, ale także to, co zawiera się w naszych wspomnieniach, zachowaniach czy w stylu życia. Czasem chcemy ukryć przed światem jakąś cząstkę siebie, która niekoniecznie musi być wstydliwa, ani której ujawnienie nie stałoby się powodem zakłopotania. Potrzeba ta wynika z pragnienia zachowania pewnej sfery prywatności i intymności wzmacniającej poczucie bezpieczeństwa. Prawda, na której budujemy własny dom i którą w sobie stopniowo odkrywamy, domaga się właśnie takiej przestrzeni samotności i intymności.

Everything is possible.
FOT. NORBERT GAJLEWICZ

ODKRYWANIE SIEBIEDomy są też nośnikiem wartości społecznych: historycznych, kulturowych, etnicznych, ekonomicznych itp. Ponadto często w swojej zewnętrznej formie stanowią odpowiedź na warunki polityczne, geograficzne czy klimatyczne. To, w jaki sposób są budowane, według jakiego stylu architektonicznego, w jakim układzie terenu czy w jakiej odległości od siebie, z jednej strony mówi o uznawanych w danej społeczności wartościach, a z drugiej – o otwartości na możliwość przyjęcia zmian.Gdy obserwuje się domy i osiedla domów w różnych rejonach świata, to można dostrzec szczególne napięcie między wymuszaną społecznie homogenicznością, ujednoliceniem (zwłaszcza na terenach ubogich ekonomicznie) a heterogenicznością i potrzebą wyróżniania się. W wielkich osiedlach betonowych bloków określony rodzaj relacji społecznych bywanarzucony i ograniczony standardową powierzchnią mieszkania. Możliwość zaznaczenia własnej tożsamości jest tu siłą rzeczy minimalizowana, choć doświadczenie uczy, że i w takiej sytuacji istnieje przestrzeń do kompromisu. Mamy także osiedla domów jednorodzinnych, dzielnice willowe lub domy stojące samotnie w znacznej odległości od innych, których położenie daje większą swobodę manifestowania swej odrębności i wyjątkowości. Za każdym razem wiąże się to jednak ze splotem systemów wartości i znaczeń, zarówno społecznych, jak i indywidualnych, w domach w sensie materialnym i niematerialnym.Dom jest ideą oraz formą, w której tę ideę można zamknąć. Szukamy domu, tak jak szukamy siebie, nie zdając sobie sprawy, że ten dom jest już w naszym wnętrzu, że zewnętrzna jego forma to nic innego jak emanacja tkwiących w nas myśli, emocji, przyzwyczajeń, schematów zachowań i systemów wierzeń. Szukanie miłości, szczęścia i poczucia bezpieczeństwa na zewnątrz domu trzeba raczej zamienić na odkrywanie ich w sobie. Wewnętrzna spójność i integracja owocuje zdolnością do transcendencji, do przekraczania własnych ograniczeń i do kształtowania rzeczywistości wokół, zgodnie z tym, czemu nadajemy znaczenie. Materialna forma domu staje się modelem idealnym, a więc modelem w sensie niematerialnym. Każdy element architektury domu można związać z ideą, której znaczenie jest powszechnie uznane, ale której doświadczenie jest inne u każdego człowieka.

SZUKANIE RÓWNOWAGIOd znanych nam początków cywilizacji historycy obserwują pewien rodzaj napięcia między tym, co prywatne, a tym, co społeczne. Chociażby w zakresie historii kształtowania się systemów politycznych dostrzec możemy dynamiczne przechodzenie raz od totalizmu do indywidualizmu, innym razem od indywidualizmu do totalizmu, czego architektura była zawsze ważnym beneficjentem. W pewnych okresach większe znaczenie nadaje się społeczności, w innych jednostce, za każdym razem uzasadniając to poszukiwaniem najlepszego rozwiązania i równowagi. Człowiek jest istotą społeczną, a więc konformizm w zakresie wzorców zachowań, stylu życia czy tworzenia instytucji jest wielce uzasadniony. Jednak w ostatnich dziesięcioleciach obserwujemy wyraźne zatracenie równowagi pomiędzy uspołecznieniem a indywidualizmem, między utożsamieniem się z tym, co zewnętrzne, a uznaniem bogactwa wewnętrznej natury człowieka.Według historyków winę za to ponosi transformacja społeczeństwa amerykańskiego, jaka dokonała się w latach dwudziestych i trzydziestych XX wieku, określana jako przejście od kultury charakteru do kultury wizerunku, od wartości wewnętrznych do wartości zewnętrznych. Z kulturą charakteru związane były takie pojęcia jak: obowiązek, odpowiedzialność, praca, honor, szacunek, moralność. Natomiast kultura wizerunku, kultura„robienia wrażenia na innych” i „wyróżniania się w tłumie” odwołuje się do takich kategorii jak: fascynacja, atrakcyjność, oszołomienie, kreatywność, dominacja, siła, moc, zdecydowanie. Kultura charakteru kształtowała zdolność identyfikowania wartości moralnych, wewnętrznych, zaś kultura wizerunku, związana z intensywnym rozwojem mediów (głównie kina i telewizji), zwracała uwagę na powierzchowność i zewnętrzną ekspresję. W kontekście rozwoju cywilizacyjnego oba aspekty są równie ważne. Problemem stała się priorytetyzacja zewnętrznego wrażenia względem wewnętrznej spójności.Paradoks zaznacza się w tym, że choć jedną z cech nowoczesnego i postępowego człowieka jest rozwój świadomości siebie, to dominacja nowoczesnych technologii i postępu technicznego boleśnie ogranicza tę świadomość. Miejsce wartości zajmują bowiem sposoby zaspokajania potrzeb i tworzenia nowych potrzeb służących kształtowaniu zewnętrznych możliwości ich manifestowania. Deficyt wartości wewnętrznych, pozamaterialnych uniemożliwia realne dokonywanie wyborów. Fasada nie tylko stała się ważniejsza od wnętrza domu, ale czasami ma go wręcz zastępować. Człowiek przestał identyfikować znaczenia i wartości, bo przestał identyfikować siebie jako wartość, co ostatecznie prowadzi do doświadczenia egzystencjalnej pustki i braku sensu.Coraz trudniej też zrozumieć znaczenie potrzeby zadomowienia, odnalezienia bądź stworzenia własnego domu, albowiem w zmaterializowanym i konsumpcyjnie nastawionym świecie samo pojęcie domu pod względem zawartych w nim wartości duchowych stało się puste. Dom postrzega się przede wszystkim jako materialną manifestację społecznego statusu, dopracowaną przez architektów w najdrobniejszych estetycznych szczegółach i nafaszerowaną elektronicznymi udogodnieniami. I oczywiście, to wszystko jest ważne, ale jest tylko zewnętrzną formą pozbawioną treści.

ZAKORZENIENIE W WARTOŚCIACHKażdy dom zawiera w sobie prawdę. Każdy dom jest świadkiem ludzkich dramatów i radości, zniewoleń i duchowych uniesień, upadków i wzlotów. W każdym domu pozostaje ślad duszy człowieka, także wtedy, gdy człowiek nie jest świadomy, że duszę ma. To ślad duszy architekta, budowniczego, mieszkańców, użytkowników czy domowników w zależności od przeznaczenia domu.Dlatego gdy wchodzimy do opuszczonych, niezamieszkanych budynków, czujemy niepokój zmieszany z ciekawością. Zastanawiamy się, czego w nim doświadczymy oprócz wrażeń estetycznych wynikających z układu ścian? Czy to miejsce przytłacza? Czy w nim „straszy”? Czy czujemy spokój i harmonię? Za tymi wrażeniami kryją się wartości, które wypełniają treścią pustą formę bryły budynku.Rzadko zdajemy sobie z nich sprawę, koncentrujemy się bowiem przede wszystkim na formie i na przejawach materialnych świata. Ale myśl jest energią, która kryje się za każdym wytworem ludzkiej cywilizacji. To z tej energii powstaje wartość. To myśl nadaje znaczenie wszystkiemu, co nas otacza. Jeżeli myśl zakorzeniona jest w miłości, pasji, radości i spełnieniu, wtedy to, co staje się jej wytworem, służy rozwojowi człowieka, jego zdrowiu, duchowemu wzrastaniu i wewnętrznej spójności. Jeżeli natomiast myśl wiąże się z lękiem, zawiścią, konfliktem, złością, zawziętością i nienawiścią, tworzy przestrzeń bólu, cierpienia, chaosu, pustki i wewnętrznego rozbicia.Projekt domu przy ul. Dąbrowskiego 30 naznaczony jest pasją i radością jego twórcy. Po prawie stu latach od jego powstania wprawne oko architekta może dostrzec nie tylko wyjątkową estetykę projektu, ale także to, że twórca się nim cieszył. Miało to z pewnością swoje ukryte znaczenie dla tych, którzy wznosili ten budynek, pracowali w nim, a przede wszystkim dla tych, którzy odkryli go po latach i pełnym pasji wysiłkiem nadali mu nowy blask, dzięki czemu radość pierwszego architekta jaśnieje dla kolejnych pokoleń. Myśl, która stworzyła formę domu, wypełniła go od razu pewną treścią, znaczeniem, które kilkadziesiąt lat później mogło być odczytane przez „przypadkowego rowerzystę”.Niezależnie od tego, czy mamy tę świadomość czy też nie, zostawiamy na Ziemi ślady zmagań naszych myśli z rzeczywistością. Kolejne pokolenia odkrywają i zbierają przejawy tego, co myśli ich przodków uznały za ważne, znaczące i wartościowe. Gdy odkrywają, że to wspiera ich życie i rozwój, starają się to zachować, zabezpieczyć i przekazać kolejnym pokoleniom. Radość twórcy domu D30 jest wymarzoną wartością i zasadą budowania miejsca pracy, bo radość otwiera nas na innych ludzi oraz na zmienne okoliczności. Na fundamencie prawdy i uczciwości radość buduje zaufanie, wspólnotę, przyjaźń i dobro. Dzięki radości jesteśmy zdolni rozwiązywać problemy, pokonywać trudności, podchodzić do nich z niezbędnym dystansem, a także pracować z pasją i z pasją odpoczywać. Radość pozwala nam używać tego, co jest w nas najlepsze, ukazywać to światu oraz utrwalać każdego dnia dla dobra wspólnego i na chwałę przyszłych pokoleń.Najczęściej nie mamy świadomości, że możemy wybierać to, jakie myśli myślimy. Żyjemy w przekonaniu, że bezwolnie podlegamy okolicznościom i jesteśmy zdeterminowani zachowaniami innych ludzi. Jednak w stu procentach jesteśmy odpowiedzialni za to, jak reagujemy na to, co nam się przydarza. Jesteśmy odpowiedzialni za to, czemu nadajemy znaczenie i co uznajemy za wartość oraz z jakimi wartościami wiążemy nasze myśli. Jesteśmy więc też odpowiedzialni za wypełnienie treścią zewnętrznej formy domu, za architekturę wartości, które dopełniają pojęcie domu. Każdego domu, jaki tworzymy – zarówno domu, w którym mieszkamy, jak i domu, w którym pracujemy. I nic nie stoi na przeszkodzie, aby mocny, oparty na trwałych wartościach charakter wnętrza uzupełniony był pięknym zewnętrznym wizerunkiem. W ten sposób, korzystając z dorobku minionych pokoleń, zostawiamy swój własny ślad, aby to, co po nas zostanie, mogło służyć dobru ludzi i budowaniu lepszego świata.

 Prezydent Warszawy Stefan
Starzyński (ze wskaźnikiem) objaśnia
plany rozbudowy stolicy. Od lewej
stoją kolejno: adiutant prezydenta
RP kpt. Zygmunt Gużewski, premier
Marian Zyndram Kościałkowski,
prezydent Ignacy Mościcki, szef
Kancelarii Cywilnej Prezydenta
RP Stanisław Świeżawski, minister
wyznań religijnych i oświecenia
publicznego Wojciech Świętosławski,
komisarz rządu na m.st. Warszawę
Władysław Jaroszewicz, dowódca
Zamkowego Plutonu Żandarmerii
kpt. Jan Huber, dyrektor Protokołu
Dyplomatycznego Ministerstwa
Spraw Zagranicznych Karol Romer.
Na ścianach widoczne plany,
m.in. plan dotyczący elektryfikacji
warszawskiego węzła kolejowego.
FOT. NARODOWE ARCHIWUM
CYFROWE

Autor: Klaudia ŚledzińskaJest etykiem, filozofem, nauczycielem i mentorem, doktorem nauk humanistycznych w zakresie socjologii. Zafascynowana człowiekiem, a zwłaszcza jego cudowną nieobliczalnością, stworzyła unikalną koncepcję edukacji integralnej opartej na filozofii życia szczęśliwego i spełnionego. W ramach założonej przez siebie Akademii Edukacji Integralnej uczy uniwersalnych zasad doświadczania rzeczywistości i przezwyciężania problemów dnia codziennego. Prowadzi mentoring rozwoju osobistego, warsztaty i szkolenia. Jest redaktorem i współredaktorem książek, autorką programów edukacyjnych i materiałów dydaktycznych oraz ponad dwudziestu artykułów naukowych w języku polskim i angielskim.

Powyższy esej pochodzi z książki pt. "D30. Biografia zapomnianego budynku". <a target="_top" rel="noopener noreferrer nofollow" href="https://admin.eip.pl/uploads/D30_Biografia_zapomnianego_budynku_2021_5ab499c545.pdf">Pobierz pełną książkę bezpłatnie (PDF)</a>.

EIP_D30_Sztafeta_pokolen_Klaudia_Sledzinska.webp

Sztafeta pokoleń - o bezcennych zasobach architektury wartości

Dnia 29 września 2022 r. w siedzibie EIP Group odbyło się wyjątkowe spotkanie z Powstańcami Warszawskimi. Budynek na ul. Jarosława Dąbrowskiego 30, to nie tylko miejsce działań biznesowych, społecznych czy charytatywnych, to również historia.Wydarzenie odbyło się w celu upamiętnienia bohaterki muralu, który znajduje się na ścianach dawnej Centrali Telefonicznej – Katarzyny Zofii Borowińskej pseudonim „Magda” – odważniej, młodej sanitariuszki, łączniczki Armii Krajowej, która w ostatnich godzinach wolnego Mokotowa, poległa od serii strzałów karabinu maszynowego na stopniach budynku, w którym w chwili obecnej mieści się siedziba EIP Group.Podczas uroczystości zapaliliśmy znicze i złożyliśmy wieńce w hołdzie naszej bohaterce. Uczestniczyliśmy również w wyjątkowym koncercie kwartetu smyczkowego oraz odbyliśmy wiele poruszających rozmów z Powstańcami. Wydarzenie było objęte patronatem Prezydenta Miasta Stołecznego Warszawy.W spotkaniu brali udział:<ul><li>Powstańcy Pan Stefan Maciąg oraz Pan Profesor Leszek Żukowski,</li><li>Zastępczyni Burmistrza Pani Anna Lasocka,</li><li>Przedstawiciele Prezydenta Miasta Stołecznego Warszawy, Pana Rafała Trzaskowskiego,</li><li>Przedstawiciele Domu Powstańców Warszawskich „Nowolipie”, Pani Magdalena Michalska oraz Pan Wojciech Syrocki,</li><li>Przedstawicielka Partnerstwa Lokalnego „Stary Mokotów”, Pani Iwona Frydryszak,</li><li>Prezes EIP S.A., założyciel EIP Group – Paweł Prasuła oraz jego córka Pola,</li><li>Autorzy książki „D30. Biografia zapomnianego budynku” – Marta Urbaniak, Klaudia Śledzińska, Marcin Ślusarczyk,</li><li>Kierownik odbudowy budynku przy ul. Dąbrowskiego 30 – Pan Jarosław Szuptarski,</li><li>Karol Ślusarski, PMP – Senior Project Manager EIP Dynamics, inicjator spotkania,</li><li>Ewa Jadczak – Dyrektor PR i Marketingu w EIP Group,</li><li>Łucja Sozoniuk - Marketing Specialist EIP Group, współorganizatorka spotkania.</li></ul>Pragniemy, aby pamięć o Powstaniu Warszawskim i jego bohaterskich żołnierzach była żywa. Jako firma chcemy mieć swój udział w przekazywaniu historii kolejnym pokoleniom.

Powstancy_Warszawscy_w_siedzibie_EIPGroup.webp

Powstańcy Warszawscy w siedzibie EIP Group

06.02.2020 r. w Łodzi odbył się doroczny Kongres Partnerów Hewlett Packard Enterprise 2020 I'am AI, którego oprawę wizualną uświetniała, wspomniana w motywie przewodnim wydarzenia, sztuczna inteligencja. Grzegorz Łaziuk – Business Unit Manager EIP o. Białystok i Paweł Korzeniewski – Key Account Manager EIP o. Białystok, reprezentowali EIP na uroczystej gali wręczenia nagród.

<h5>HPE nagradza najlepszych polskich partnerów</h5>

Statuetkę "Dystrybutor Roku 2019" otrzymała firma Veracomp.

Wręczone zostały także wyróżnienia za innowacyjne osiągnięcia technologiczne oraz najwyższe, platynowe statusy dla partnerów.<h5>EIP zostało nagrodzone za innowacyjne osiągnięcia technologiczne, w kategorii "Ignite innovation with hybrid cloud".</h5>Gratulujemy wszystkim zwycięzcom i wyróżnionym, ale także uczestnikom wydarzenia.

Artykuł_eip-docenione-za-innowacyjne-osiagniecia-technologiczne.webp

EIP docenione za innowacyjne osiągnięcia technologiczne

Artykuł_Marek_Turek_W_MAIN_zaufanie_w_relacjach_z_klientami_partnerami_pracownikami_jest_najważniejsze.webp

W MAIN zaufanie w relacjach z klientami, partnerami i pracownikami jest najważniejsze

Rozmowa z Pawłem Prasuła, założycielem EIP Group, o filarach Grupy; najważniejszych jej markach; kluczowej roli kultury organizacyjnej; wadze przykładanej do rozwoju w oparciu o ściśle określone wartości; dążeniu do bycia Bionic Company; sukcesji; a także pozyskiwaniu talentów i zaoferowaniu im oraz klientom – Skutecznej Propozycji Wartości.

<h5>Inspiracja. Z czego ją czerpiesz? Co Ci przyświeca i czy podążasz w tym kierunku?</h5>Od 20 lat aktywnie działam w branży IT i jestem pasjonatem nowych technologii. Odpowiem więc, że zdecydowanie inspiruje mnie technologia. Ale do tego dochodzi także praca z człowiekiem, z której czerpię ogromną satysfakcję. Dlatego w EIP Group idziemy w kierunku Bionic Company. Boston Consulting Group definiuje ją jako taką, która – aby osiągnąć pełen potencjał – łączy technologię z elastycznością, zdolnościami adaptacyjnymi i wszechstronnym doświadczeniem człowieka.Wiele elementów firm bionicznych jest dobrze znanych, np.: sztuczna inteligencja, talent cyfrowy, oprogramowanie czy usługi oparte na platformach. Ale formuła łączenia ich wszystkich nie jest ani od razu widoczna, ani łatwa do wdrożenia. Bioniczna organizacja co prawda korzysta z nowoczesnych technologii, ale skupia się na człowieku.W firmie bionicznej pracownicy są zaopiekowani. Nie ma tu miejsca na zarządzających, którzy wykorzystują siłę i pozycję nie w ten sposób, co trzeba. Liderów, którzy są ukierunkowani na prestiż. W firmie takiej tradycyjna piramida zarządzania zastępowana jest przez małe, autonomiczne zespoły, które są budowane i upoważnione do szybkiego podejmowania decyzji. Dzięki temu szybciej odpowiadają na potrzeby biznesu. Działanie jako firma bioniczna pozwala nam lepiej rozwiązywać problemy klientów, oferować produkty i usługi, które jak najlepiej odpowiadają potrzebom ich biznesu. Podstawą Bionic Company jest „Skuteczna Propozycja Wartości”.

<h5>Jak prezentuje się EIP Group?</h5>EIP Group to obecnie trzy główne marki – EIP Dynamics, MAIN i Omecon. Przez ostatnie 10 lat wypracowaliśmy kilka specjalizacji. EIP Dynamics koncentruje się dziś na konsolidacji rynku partnerów Microsoft Dynamics i silniejszym zaistnieniu na rynkach zagranicznych. Konsekwentnie realizujemy strategię zostania wiodącym partnerem w Europie w zakresie Microsoft Dynamics 365 Business Central i aplikacji towarzyszących. W 2020 roku dokonaliśmy akwizycji spółki Dynamics Development Center. Co ważne, po zakończeniu procesu integracji nie straciliśmy praktycznie żadnego pracownika. Wszyscy pracują w połączonych zespołach. W 2022 roku do EIP Group dołączył kolejny partner Microsoft Dynamics – RedTulip Software – i na pewno na tym nie poprzestaniemy. EIP Dynamics zatrudnia ponad 100 osób. Rozmawiamy też z inwestorem zewnętrznym, który mógłby do nas dołączyć. Przyspieszyłoby to realizację planów konsolidacji rynków i ekspansji międzynarodowej. MAIN dostarcza chmurę prywatną i hybrydową w modelach IaaS i PaaS, uzupełnioną konteneryzacją, Disaster Recovery oraz administracją środowiskami fizycznymi i wirtualnymi.Nasza oferta bazuje na zespole inżynierów z szerokimi kompetencjami, sprzęcie i oprogramowaniu klasy Enterprise oraz sieci własnych ośrodków Data Center w Warszawie. Ośrodki są w pełni redundantne, spełniają niezbędne wymogi bezpieczeństwa i zapewniają nieprzerwaną ciągłość działania infrastruktury IT naszych klientów. Omecon dostarcza nowoczesne rozwiązania IT do optymalizacji operacyjnej dla dystrybucji, transportu i logistyki. Od 15 lat pracujemy zarówno dla dużych, jak i małych przedsiębiorstw krajowych i międzynarodowych. Nasza autorska platforma &amp;UP to wielopłaszczyznowe rozwiązanie, które swoją funkcjonalnością odpowiada obszarom operacyjnym z zakresu transportu liniowego, awizacji dostaw, jak również procesów ostatniej mili oraz e-commerce. Z biznesowego punktu widzenia nasi klienci otrzymują wydajne rozwiązania dla swoich klientów i dostawców w postaci aplikacji mobilnych i webowych, optymalizujących operacje logistyczne, wspierających działania finansowo-rozliczeniowe, wspomagających analitykę biznesową i zapewniających wsparcie działom sprzedaży.

<h5>Znamy się wiele lat, raz do roku przeprowadzam z Tobą wywiad. Jak zmienia się Twoja rola? Jak skaluje się rozwój spółek?</h5>Od 4 lat zastanawiam się, w jaki sposób skalować rozwój Grupy i na jakie ewentualne bariery mogę się natknąć w czasie tego procesu. Z moich analiz zawsze wychodziło, że jest to brak mocnych fundamentów. Dla mnie są nimi kultura organizacyjna i wartości. Są one jednocześnie efektem postawionego przeze mnie celu – chęci skalowania prowadzonych przeze mnie inicjatyw i osiągnięcia w ten sposób sukcesu.Aby do tego doprowadzić, w pewnym momencie konieczna staje się sukcesja. Właściciel odchodzi, gdy okazuje się, że jego liderzy są lepsi od niego, gdy czuje, że zaczyna przeszkadzać. Wówczas trzeba zaprosić ich do wspólnego stołu, zacząć ich słuchać. W efekcie hierarchia się wypłaszcza. Sukcesja jest także związana z chęcią szybszego skalowania Grupy.Tego typu zmiany następują w MAIN, gdzie pojawił się nowy zespół zarządzający. Marka ta rozwija również własną społeczność – MAIN Partner Community – w której działa już ok. 80 firm. Docelowo społeczność ta ma współpracować z pozostałymi spółkami EIP Group.W EIP Dynamics, w 2022 roku zrzekłem się stanowiska prezesa zarządu. Równocześnie zwiększył się – podobnie jak i w MAIN – zespół zarządzający. Z końcem 2023 roku chciałbym zejść z funkcji CEO we wszystkich spółkach EIP Group. Na stanowisku Chief Visionary Officer zaangażuję się w budowanie społeczności IT.Rozwój wymusza potrzebę zmiany kultury organizacyjnej. Dlaczego w niektórych spółkach niepowodzeniem kończą się projekty Digital Transformation? Dzieje się tak, ponieważ brakuje tam decyzyjności. Samo zakomunikowanie nowej kultury organizacyjnej nie doprowadzi do cyfrowej zmiany.W cyfrowej transformacji pomaga również wspomniana sukcesja. Daje możliwość wprowadzenia do organizacji nowych osób. Zmienia sposób zarządzania z jednoosobowego w wieloosobowy. Sukcesor odchodzi, a w jego miejsce wchodzą liderzy zespołów.

<h5>Sukcesja, awanse to znakomita możliwość rozwoju osobistego. Czy dotyczy to wszystkich pracowników?</h5>Jako EIP Group nie chcemy rozwijać się bez wartości. Dążymy więc do zaproponowania, wspomnianej już, Skutecznej Propozycji Wartości. W jej ramach definiujemy kilka grup pracowników. I tak, dotyczy to wszystkich pracowników.Pracownicy odpowiedzialni chcą czuć, że od nich zależy realizacja celów własnych i organizacji. Nie chcą jednak pracować z osobami, które uważają za słabe. Musimy ciągle budować w nich przekonanie, że realizują konsekwentnie kamienie milowe. Pokazywać, że wciąż aktualizujemy kluczowe elementy naszej strategii. Pozwala to im ją lepiej zrozumieć.Przykładowo pierwsze przejęcie jednego z naszych konkurentów doprowadziło do ogromnego poruszenia. Teraz już nie, bo ludzie mają przekonanie, że firma konsekwentnie realizuje kolejne kamienie milowe.Z kolei pracownikom ambitnym oferujemy wysokie cele osobiste i zawodowe, zdając sobie sprawę, że nie będą pracować w „nieambitnej” firmie. W swoich dążeniach nie mogą być jednak niekulturalni w stosunku do innych członków zespołu. Kolejna kategoria to pracownicy wspierający, którzy są mentorami. Rozwijają siebie, podwładnych i wszystkich dookoła. Firma powinna oferować im szkolenia, bo wiedzę tę przekażą dalej w organizacji.Są też pracownicy zainspirowani, podążający za liderem. Ci muszą wyraźnie widzieć wizję i strategię firmy. Być przekonani, że są jej częścią. Czuć wartość wynikającą z ich pracy.Na koniec, są pracownicy zorientowani, którzy – pomimo wyzwań – spełniają lub nawet przekraczają stawiane im wymagania dotyczące wydajności. Powinna być ona odpowiednio nagradzana, słaba zaś nie powinna być tolerowana.Pracownik EIP Group nie będzie miał szansy się rozwijać tylko wówczas, gdy nie przestrzega Kodeksu Etyki. Poświęcamy dużo czasu na edukację, a jeśli ona nie działa, to pracownicy sami odchodzą. Szukają innej formuły na siebie.

<h5>Na czym Tobie zależy, gdy poszukujesz kolejnych talentów?</h5>Kiedy zakładałem EIP Group, rynek był turbulentny. Nadal taki jest. Są lepsze i gorsze okresy. Firma nie jest lepsza, bo ma wyższą rentowność. Jest lepsza, bo ma świetny zespół. Na biznes patrzę zawsze przez perspektywę człowieka. Z 20-osobowego zespołu urośliśmy do ponad 200 osób. I to jest nasza wartość! Zależy nam też na równości – wiekowej, charakterologicznej, etnicznej, lokalizacyjnej, płci. W EIP Group mamy praktycznie zrównoważony parytet, a w kadrze kierowniczej jest on nawet wyższy, jeśli chodzi o odsetek kobiet. Zastanawialiśmy się niedawno, czy EIP jest kobietą, czy mężczyzną. I chyba jest kobietą.

<h5>Budujecie program skierowany do kobiet – EIP Women.</h5>Tak, jego celem jest wsparcie w rozwoju za pomocą dedykowanych szkoleń i paneli dyskusyjnych oraz promowanie sylwetek kobiet branży IT. Wcześniej jednak to „EIP Men” muszą odpowiedzieć sobie na pytanie, czy szanują kobiety. Jest to ważne o tyle, że często widzę ogromną niesprawiedliwość w tym, iż w wielu firmach – które komunikują równość – de facto jej nie ma, bo brakuje właśnie szacunku.

<h5>Na koniec gdybyś miał w jednym zdaniu ująć perspektywę CEO dla Grupy.</h5>W EIP Group dążymy do równowagi. Wierzę, że świat dąży w tym kierunku, a wszystko, co „przerysowane”, zniknie. Zależy mi, żeby dialog między nami a klientami był prawdziwy. Nasza Grupa będzie się rozwijała, jeśli jej liderzy będą zwinni, prawda nie będzie trudna, a porażka ciężka.

EIP Group jako Bionic Company oferuje Skuteczną Propozycję Wartości

Rozmowa z Pawłem Prasuła, prezesem zarządu EIP, o zmianach, których firma musi dokonać, aby projekty cyfrowej transformacji się powiodły; niezbędnej w nowoczesnej organizacji, spłaszczonej kulturze organizacyjnej oraz jej wpływie na pracowników; typach władzy i dopasowaniu ich do cyfrowej firmy; walce o talenty we współczesnym świecie oraz tym, czym jest przywództwo w kontekście zmian organizacyjnych będących efektem procesów cyfrowej transformacji.

<h5>Czym dla Ciebie jest pojęcie digital transformation? Co się za nim kryje?</h5>Gdybym zapytał córkę, czym jest digital? To odpowie, cyfryzacją. Gdy zaś zapytam o transformację, to powie przemianą. Ale na pytanie o cyfrową transformację raczej nie będzie znała odpowiedzi. Na tym polega trudność w określeniu sformułowania, na które składają się te dwa słowa. Zacząłem zastanawiać się o co chodzi w hasłach pojawiających się w związku z cyfrową transformacją Agile, zwinny Scrum, Kanban. Wszystkie one wspierają digital transformation.Dokonując wspomnianej przemiany, dotykamy jednak nie tylko tematów związanych ze zwinnością zespołów, lecz także pozyskiwaniem talentów oraz przywództwa. Słowo transformacja możemy zastąpić innym zaufanie. Rynek jest szybki, otoczenie biznesowe szybko się zmienia, dochodzi więc do redefinicji pojęć i strategii w firmach. Zastanawiamy się, jak zyskać przewagę konkurencyjną, jak dokonać cyfrowej transformacji.

<h5>Czy cyfrowa transformacja jest całkowicie nowym pojęciem, czy może firmy miały już do czynienia z podobną zmianą?</h5>Myślę, że za jej początki można uznać ideę High Performance Company, czyli organizacji wysokiej wydajności w zakresie tworzenia nowych produktów. W obu przypadkach musimy odpowiedzieć na te same pytania: Jakiej kultury potrzebujemy, a jaką mamy? Jakie aspekty organizacji muszą się zmienić? Jakie zmiany i w jaki sposób należy wprowadzić? Dziś te same pytania dotykają liderów, którzy chcą dokonać cyfrowej transformacji. Wiele firm boryka się z tymi samymi problemami co wcześniej organizacje High Performance.

<h5>Jakie to problemy?</h5>Jednym z nich jest fakt, że kierownicy wyższego rzędu bardzo często po zakończeniu cyfrowej transformacji ponownie zaczynają bić się o władzę i strefy wpływów. Efektem może być porażka całego projektu.<h5>Jak powinna wyglądać kultura cyfrowo przetransformowanych organizacji?</h5>Nie ma czegoś takiego, jak kultura cyfrowa w cyfrowej organizacji. Pierwszy człon tego sformułowania odnosi się bowiem do ludzi, a drugi do wykorzystywanych narzędzi. To się nie łączy ze sobą. Dużą rolę w tworzeniu nowej kultury mają jednak obecni liderzy. Już kilka lat temu w USA decydowali oni o tym, aby co jakiś czas zmieniać skład poszczególnych zespołów, zmieniać ich przywódców, by w ten sposób poszerzać ich perspektywy. Przykładowo, osoby doradzające w tworzeniu PoC muszą zostać wyłączone z uczestnictwa we wdrożeniu zmiany po stronie klienta. Nie możemy doprowadzić do sytuacji, gdy podążają one wyłącznie za prestiżem ja projekt wymyśliłem i ja go zrealizowałem.Dobrym pomysłem okazała się też rotacja liderów na spotkaniach międzyzespołowych, które umożliwiają szerszej grupie ludzi wymianę poglądów i uczestnictwo w spotkaniach. Firmy powinny zachęcać liderów do codziennego coachingu członków zespołu, ćwiczyć nowe zachowania w czasie rzeczywistym. Sygnalizowanie zmiany symbolicznymi działaniami nowej kultury to dobry sposób, aby szybko aktywować cechy przywódcze. Przykładowo, firmy mogą wyznaczyć dni wolne od spotkań, aby położyć większy nacisk na działanie niż na planowanie. Pożądane jest każde zachowanie liderów zwiększające zaufanie.

<h5>Czy można zidentyfikować model władzy sprzyjający cyfrowej transformacji?</h5>Jeżeli zidentyfikujemy przynależny do danej osoby model władzy stojące za nim przyczyny dążenia do niej to możemy, z dużym prawdopodobieństwem, określić czy cyfrowa transformacja naszej organizacji powiedzie się, czy nie. Mamy cztery główne typy władzy. Jest władza dla prestiżu, która jest sama dla siebie celem. Druga, która przedkłada poza prestiżem korzyści osobiste. Jest też władza, w której dla osiągnięcia korzyści osobistych celem jest stworzenie jakiegoś dzieła. Ostatnim typem władzy jest służba dla dobra wspólnego.

Tych, którzy działają wyłącznie dla prestiżu, należy usunąć z firmy. Cyfrowa transformacja wymaga bowiem spłaszczenia hierarchii. Bez tego nie da się jej wdrożyć. A w spłaszczonej organizacji nie ma prestiżu będącego efektem sprawowanej władzy. Pojawia się za to lider, który doradza, ale nie bierze odpowiedzialności za wszystko. W płaskiej strukturze pracownicy powinni sami podejmować decyzje. Bez tego nie będą wychodzili z własnymi inicjatywami, nie będą próbowali realizować własnych pomysłów, myśleć "out of the box". Firma zwłaszcza ta, która dokonała cyfrowej transformacji musi nagradzać za podejmowanie ryzyka. Nawet jeśli pracownik ostatecznie popełni błąd. Nagradzanie tego typu prób jest właśnie rolą współczesnego lidera. Nie robiąc tego, doprowadzamy do sytuacji wyuczonej bezradności. Dzieje się tak, jeśli lider źle rozumie siebie i cele transformacji.Trzeba również pamiętać, że we współczesnym świecie odchodzi się od dobrego w dziewiętnasto- i dwudziestowiecznej fabryce modelu współzawodnictwa, bicia rekordów. Teraz pożądana jest współpraca. Do tego konieczne jest jednak zaufanie. Musimy opowiedzieć się za ludźmi i dążyć do ideałów stojących za holakracją i turkusową organizacją. Tymczasem holakracja i organizacja turkusowa wyrzucają z organizacji wilki, czyli osoby podążające za prestiżem. Zarząd powinien odsuwać takie osoby od cyfrowej transformacji, co przyspieszy proces zmiany. Dzięki temu jednak rodzą się młode talenty w firmie. Koszt błędów w zarządzaniu związany z podążaniem za prestiżem będzie dużo większy, niż zyski osiągane przez nawet najbardziej efektywne osoby działające w zgodzie z takim typem władzy.Pamiętajmy, że równouprawnienie niezbędne w płaskiej strukturze uznają osoby o wyjątkowej kulturze osobistej. Stąd pojęcie kultury, ale ludzkiej, nie cyfrowej. Kultury transformacji skierowanej na zaufanie i budowanie tożsamości. Jest to o tyle ważne, że przez ostatnie 10 lat poruszamy się na kurczącym się rynku talentów, które drenują największe firmy. Coraz mniej jest dostępnych talentów. Trzeba więc nauczyć się budować z nimi relacje. A tego nie potrafią menedżerowie, którzy pracują dla prestiżu. Umiejętności te weryfikują analizy, takie jak ocena 360 stopni. Musimy nauczyć się identyfikować menedżerów dopasowanych do nowej, spłaszczonej struktury.

1. Promuje bardziej orientację zewnętrzną niż wewnętrzną Organizacja zachęca pracowników do patrzenia na zewnątrz, do angażowania klientów i partnerów biznesowych, do tworzenia nowych rozwiązań. Cyfrowa transformacja określa cały, otaczający organizację ekosystem. Określa, jak działa nie tylko zespół wewnętrzny, ale i zespoły partnerów biznesowych i dostawców. Te relacje także musimy spłaszczyć dzięki zaufaniu. Jeśli jednak nie jesteś na poziomie Partnera Strategicznego klienta, to nie ma pomiędzy wami zaufania. Nie ma przestrzeni na doradztwo. Doskonałym przykładem orientacji na zewnątrz jest skupienie się nie tyle na tym, skąd przychodzą klienci, lecz tym, aby pracownicy kształtując rozwój produktu poprawiali jego działanie i obsługę klienta, stawiając się w jego roli. Zachęcam do przeczytania wywiadu na temat Partnership Outsourcing Evolution w magazynie ITwiz 2/2020 (<a target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow" href="http://bit.ly/3o7Ecl1">bit.ly/3o7Ecl1</a>).2. Ceni delegowanie sprawowania kontroli Cyfrowa organizacja upowszechnia proces podejmowania decyzji w środku firmy. Zamiast otrzymywania wyraźnych instrukcji i poleceń, wszyscy pracownicy wykonują pracę, podążając za zasadami przewodnimi, tak aby można było zaufać ewentualnemu osądowi, który nie jest oderwany od standardu kultury cyfrowej organizacji.3. Zachęca do odwagi, zamiast ostrożności Jak wspomniałem wyżej, w cyfrowej organizacji pracownicy są zachęcani do podejmowania ryzyka, szybkiego testowania swoich pomysłów, a nawet porażek i uczenia się na nich. Zniechęcani zaś są do zachowywania postawy biernej z przyzwyczajenia lub ostrożności. Aby nagradzać i nie wyrobić wyuczonej bezradności, potrzebne jest stuprocentowe zaufanie i ukierunkowanie na wynik i cele organizacji, a nie egoistyczne potrzeby jednostki.4. Ukierunkowuje na więcej akcji, a mniej planowania W szybko zmieniającej się technologii cyfrowej, planowanie odchodzi na drugą pozycję i jest wynikiem dobrej strategii i kultury. Podejmowanie decyzji długoterminowych przesuwa się na rzecz decyzji zwinnych. Należy skupić się na krótkoterminowych, szybkich zmianach. Cyfrowa organizacja wspiera potrzebę prędkości i promuje ciągłość ? iteracja zamiast długotrwałego doskonalenia produktu lub pomysł przed jego uruchomieniem.5. Bardziej ceni sobie współpracę niż indywidualny wysiłek jednostki Widać to chociażby po ostatnim sukcesie pierwszego, zimowego wejścia na K2 dokonanego przez zespół dziesięciu Nepalczyków. Był to przejaw współpracy, a nie rywalizacji, jak ma to miejsce w kulturze Zachodu. Podobnie sukces cyfrowej organizacji rodzi się poprzez pracę zbiorową oraz wymianę informacji pomiędzy działami, jednostkami i funkcjami. Iteracyjne, szybkie tempo pracy cyfrowej wymaga znacznie wyższego poziomu przejrzystości osobistej i zwinnych interakcji niż w tradycyjnych firmach.

<h5>Jak zadbać o talenty?</h5>Aby nie stracić talentów, musimy zadbać o ich rozwój w czasie, także po zakończonej, cyfrowej transformacji. Nam, w EIP udaje się wygrywać walkę o talenty, dbając <a target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow" href="http://m.in">m.in</a>. o jasną ścieżkę kariery, aż do szczebla Partnera Zarządzającego w naszej Grupie.Cyfrowa transformacja to również przejście z fazy zastałej w kreatywną. Mniej ważne są narzędzia, a bardziej głos pracowników. W High Performance Company mieliśmy do czynienia z walką na zasobach dodatnich, biliśmy się o ludzi, którzy byli dostępni. Teraz bijemy się o pracowników, których nie ma. Nie możemy kupić nowych ludzi, a jeśli nawet nam to się uda, to nie wystarczy to do tego, aby zakorzenili się w naszej organizacji.Niezależnie od wielkości firmy, należy też patrzeć na kulturę organizacyjną i obowiązujący w firmie kodeks etyki. Musimy także stworzyć dokumenty, w których określamy cel cyfrowej transformacji. Po zakończeniu tego procesu, zarządy mają większą szansę na znalezienie i przygotowanie następcy, który przejmie po nich sukcesję. Prawdziwą wartością firmy powinno być nauczanie i mentoring pracowników.

<h5>O jakie talenty dziś walczymy?</h5>Przede wszystkim o ludzi ambitnych, którzy stawiają sobie wysokie cele osobiste i zawodowe. Organizacja musi również stawiać przed sobą wysokie cele. Ambitni nie chcą pracować w nieambitnej firmie. Drugi typ pożądanych talentów to zainspirowani. Są zaangażowani i podążają za liderem. Muszą więc widzieć określoną wizję i strategię firmy. Muszą być przekonani, że są jej częścią, czuć wartość wynikającą z ich pracy. Kolejny typ to pracownicy odpowiedzialni. Chcą czuć, że od nich zależy realizacja celów organizacji i własnych. Firma zaś musi budować w nich ciągłe przekonanie, że realizuje konsekwentnie kamienie milowe. Pożądane są też osoby zorientowane na osiągnięcia spełniające lub nawet przekraczające wymagania dotyczące wydajności pomimo wyzwań. Ich wyjątkowa wydajność powinna być odpowiednio nagradzana, a słaba nie powinna być tolerowana. Inna kategoria to osoby wspierające, które są mentorami, rozwijają siebie, podwładnych i innych dookoła.

<h5>Jak powinna wyglądać cyfrowo zmieniona organizacja?</h5>Cyfrowa transformacja i łowienie talentów, to zabawa, w której strategia firmy musi zaadresować dwa aspekty. Kultura docelowa w cyfrowo przemienionej organizacji jest połączeniem zachowań związanych z aktywacją i zaangażowaniem pracowników oraz strategii. Nie można demotywować pracowników, kultywować ich wyuczonej bezradności i karać za to, kim są i jak działają. Nie możemy ich ciągle oceniać i okazywać brak zrozumienia. Dlatego tak ważna jest dziś psychologia i zaufanie oparte na prawdzie na temat tego, gdzie jesteśmy i w jakim kierunku idziemy. Do tego dochodzą oczywiście nowoczesne narzędzia oparte na dostępnej technologii Big Data, Artificial Intelligence, IoT itd. Bez odpowiedniego zespołu nie uda się jednak stworzyć zwinnej organizacji, nawet mając najnowsze technologie.

<h5>Jakie są podstawowe elementy kultury cyfrowej organizacji?</h5>Jest to rodzaj kultury pomagającej w uzyskaniu świadomości trzech, krytycznych atrybutów kultury wysokiej wydajności. Dzięki temu pracownicy i zespoły są zaangażowane, aby osiągnąć wyniki. Są do tego zobowiązani własną pracą oraz orientacją na cele własne, projektowe, firmy. Gotowi są podążać tą drogą. Po drugie, osoby i zespoły pracują w sposób, który przyspiesza rozwój strategii organizacji. Po trzecie, środowisko organizacyjne i jego kontekst przywództwo, projekt firmy, zarządzanie wydajnością, rozwój ludzi, zasoby, narzędzia, wizja i wartości oraz nieformalna interakcja mają na celu wspieranie zaangażowania. Mają zachęcać do zachowań, które przyspieszą rozwój strategii organizacji. Ograniczamy zaś współpracę z pracownikami, którzy są zastali, którzy się nie wychylają, którzy wyuczyli się bezradności, bo wcześniej zostali skarceni za własne inicjatywy.

<h5>Nie ma cyfrowej transformacji bez zmiany kultury organizacji. Ale co to znaczy?</h5>Wiedząc, że cyfrowa transformacja ma moc, często wdrażana jest z wielkim sercem i zaangażowaniem. Ale przejście od programów pilotażowych do zakrojonych na szeroką skalę, napotka nieoczekiwane przeszkody. Główną z nich będzie zderzenie kulturowe na różnych poziomach ludzkich, produktowych i procesowych. Bycie organizacją cyfrową to nie tylko posiadanie cyfrowych produktów, usług, procesów i interakcji z klientami, lecz także wspieranie dzięki technologii podstawowych operacji i potrzeb biznesu. Stanie się cyfrową organizacją wymaga zatem technicznej i mentalnej zmiany w czynnościach wyko­nywanych przez pracowników, ale również w ich indywidualnych zachowaniach i spo­sobach wchodzenia w interakcje z innymi osobami wewnątrz i na zewnątrz firmy.Tradycyjne sposoby zarządzania, przywództwa i pracy często nie pasują. Są niekompatybilne z wdrażaną transformacją cyfrową. Przywódcy muszą uznać transformację cyfrową za fundamentalną, strategiczną zmianę paradygmatu. Jak każda główna transformacja, transformacja cyfrowa wymaga zaszczepienia kultury obsługującej zmiany, umożliwiając nadrzędną strategię firmy.Osadzenie nowej kultury w cyfrowej organizacji jest wykonalne, ale wymaga jasnej metodologii oraz zdyscyplinowanej, mozolnej pracy. Zanim opiszemy plan działań, który doprowadzi nas do trwałej, stabilnej kultury, w pierwszych działaniach musimy odpowiedzieć sobie na pytanie, dlaczego wdrażamy zmianę i co ona przyniesie. Warto skorzystać tutaj z User Centered Design Canvas. Narzędzie to pomoże określić nasz cel. Nakieruje nas też na pytania: jak, dlaczego i kto? Pomoże zrozumieć cel transformacji, zdefiniować na czym będzie polegać i czym jest transformacja, określić potrzeby odbiorców transformacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji, zdefiniować obawy, odpowiedzieć sobie na pytanie: czy i jaką unikalną wartość niesie cyfrowa transformacja; poprawić komunikację dotyczącą zmian wewnątrz i na zewnątrz firmy.

Osadzenie nowej kultury w cyfrowej organizacji jest wykonalne, ale wymaga jasnej metodologii i zdyscyplinowanej, mozolnej pracy. Warto skorzystać z User Centered Design Canvas. Narzędzie to pomoże określić nasz cel, nakieruje nas na pytania: jak, dlaczego i kto?Pomoże też:<ul><li>zrozumieć cel transformacji,</li><li>zdefiniować na czym będzie polegać i czym jest transformacja,</li><li>określić potrzeby odbiorców transformacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji,</li><li>zdefiniować obawy,</li><li>odpowiedzieć sobie na pytanie: czy i jaką unikalną wartość niesie cyfrowa transformacja,</li><li>poprawić komunikację dotyczącą zmian wewnątrz i na zewnątrz firmy.</li></ul><a target="" rel="noopener noreferrer nofollow" href="https://ucdc.therectangles.com/#how">Kliknij i przejdź do User Centered Design Canvas</a>

<h5>Dużo mówisz o wartościach w kulturze organizacji. Dlaczego warto je wpajać?</h5>Ponieważ obejmują one charakterystyczny dla tej kultury zestaw zachowań. Zdrowa kultura zapewnia kodeks postępowania i etykę, w których zawarte są jasne cele i wytyczne. Widzę trzy ważne powody, dla których warto zaszczepić kulturę opartą na wartościach w czasie cyfrowej transformacji. Ignorując kulturę samą w sobie jako jasny zbiór zasad firma ryzykuje po prostu niepowodzenie transformacji.Z badanych przez Boston Consulting Group case study transformacji cyfrowych wynika, że nawet pięciokrotnie lepsze wyniki porównawcze miały firmy, które skupiły się na kulturze i jej wszystkich aspektach. Argumentem kolejnym za wspieraniem i wdrażaniem wartości w ramach kultury organizacji jest także potężny aspekt wydajności.Prawie 80% firm, które skoncentrowały się na kulturze, osiągnęło dobre lub przełomowe wyniki. Natomiast żadna z organizacji, które zaniedbały skupienie się na kulturze, nie osiągnęła podobnej wydajności.Jasne określenie wartości w kulturze firmy pozwala szybciej osiągać rezultaty. Organizacje cyfrowe działają szybciej niż tradycyjne, a ich bardziej płaska hierarchia turkusowa lub holakracyjna pomaga w szybszym podejmowaniu decyzji na bazie kodeksu etyki i kultury. Zdefiniowanie wartości służy jako kodeks postępowania, który daje pracownikom swobodę podejmowania decyzji, podejmowania ich natychmiast. W przypadku wielu organizacji cyfrowych ten kodeks postępowania sprowadza się do płaskiego skupienia na kliencie, co jest dobre, ale nie wystarczające.

<h5>Czym w kontekście tak rozumianej kultury wartości w cyfrowej organizacji ? jest przywództwo? W jaki sposób powinni postępować liderzy?</h5>Definiujące lidera cechy różnią się w zależności od firmy, branży i wielkości. Stopień analizy ryzyka firmy technologicznej nie jest taki sam, jak stopień ryzyka w firmie produkcyjnej. Zachęcanie do podejmowania ryzyka ma sprzyjać myśleniu poza schematem, oczywiście bez lekkomyślności lub naruszenia zasad firmy i kodeksu etyki. Lider powinien działać zgodnie z trzema hasłami artykułuj, aktywuj, wyrównaj. To właśnie stało się na K2 w czasie pierwszego, zimowego zdobycia tego szczytu!Istnieją trzy kroki do kultury organizacji cyfrowej nadające rytmikę zmian i marszu na szczyt, do celów samej transformacji, lepszych produktów i lepszej strategii. W tym procesie musimy sobie odpowiedzieć na pytania: Jak firmy zmieniają się w pożądane z wdrożoną kulturą wartości? Jak możemy uniknąć pomyłek, na których potknęło się tak wiele organizacji, w tym nasi konkurenci?

Zidentyfikowałem trzy kluczowe działania, które muszą podjąć liderzy. Przede wszystkim muszą oni zakomunikować, przedstawić jasno wymaganą do przeprowadzenia zmianę. Gdy firmy określają zachowania, które mają znaczenie i z którymi identyfikują się pracownicy, to organizacja może realizować cele, a silne struktury są bardziej skłonne do osiągania skutecznych wyników. Jednak przywódcy często się na tym potykają. Liderzy muszą więc najpierw określić cechy docelowej kultury organizacji na podstawie strategii firmy i wyznaczonych celów oraz powodów, jakie stoją za procesem cyfrowej transformacji. Język i narzędzia, które wybiorą, powinny być jednoznaczne, zwłaszcza że coraz częściej interakcje pracowników z klientami, współpracownikami i partnerami nie są już bezpośrednie, co pokazał rok 2020.Następnie liderzy muszą przeanalizować konkretne przypadki i zmodyfikować zachowania. Ten krok należy wykonać przez ocenę aktualnej kultury, czy to przez ankietę, wywiad, grupę docelową lub mix tych działań. Im lepsze narzędzia dobierzemy, tym lepsze będą efekty i mniej popełnionych błędów. Wreszcie przywódcy muszą zidentyfikować zagrożenia i co za tym idzie nakreślić wymagane zmiany w komunikacji związane ze zmianą kulturową.Wyjaśnienie kultury cyfrowej organizacji to podstawa. Liderzy powinni spojrzeć na branżę technologiczną. Przykładem będą wszystkie zwinne firmy rozwijające oprogramowanie. Jest to dobra wskazówka i drogowskaz. Zwinne zachowania które zostały uruchomione wraz z technologią ? wymuszające zwinne podejście zapoczątkowały transformację i wspierają nową kulturę organizacji. Wraz z oceną obecnych i docelowych zachowań udało się stworzyć nowy kod kulturowy. Warsztaty i plany działania pomogły zaszczepić nowe zachowania pracowników.

<h5>Czym więc różni się kultura organizacji tradycyjnej i cyfrowej?</h5>Kultura tradycyjna oparta jest na hierarchii, gdzie władza i zespoły lub jednostki konkurujące o zasoby są pod wieloma względami sprzeczne z kulturą organizacji cyfrowych, zwinnych. Tymczasem nowoczesne firmy działają z naciskiem na delegację, współpracę, nagrodę dla zespołów, które opracowały nowe, odważne pomysły. W EIP Group promowaliśmy innowacje, unowocześniając sprzęt i zmieniając wystrój środowiska pracy, aby było bardziej futurystycznie i inspirująco. Takim elementem jest również stworzenie w naszym biurze przy ul. Dąbrowskiego 30 w Warszawie kawiarni zamiast recepcji, a także miejsc do luźnej pracy zespołowej.Jak w przypadku każdej transformacji, przywódcy kierujący transformacją cyfrową to często liderzy zajęci zagadnieniami bieżącymi. Mogą więc zaprzestać zmian i przeoczyć ludzi, zagubić ich lub stracić. Potrzebne jest więc spojrzenie z boku tylko po to, aby nie zastanawiać się, dlaczego wysiłek się nie udał. Warto go jednak podjąć, bo zachowania, które ucieleśniają kulturę cyfrowej organizacji, mają poważny wpływ na działania długofalowe. Stanowią też szczególne wyzwanie dla tradycji struktury władzy i podejmowania decyzji, dotychczasowych autorytetów oraz podstawowych poglądów na tematy konkurencji i współpracy pomiędzy pracownikami, partnerami i klientami.

Wywiad_Paweł_Prasuła_czy-mozna-zidentyfikowac-model-wladzy-sprzyjajacy-cyfrowej-transformacji.webp

Czy można zidentyfikować model władzy sprzyjający cyfrowej transformacji?

Według raportu Polskiego Funduszu Rozwoju sprzedaż usług ICT polskich firm w 2020 roku wyniosła ponad 37 mld zł, a udział tego sektora w PKB stanowi już 8%. Branża IT ma realny wpływ na naszą przyszłość. Nakłada to na nią odpowiedzialność społeczną.

Każda odpowiedzialność zaczyna się od nas samych. W ostatnim kwartale 2022 roku miałam przyjemność objąć stanowisko wiceprezes zarządu w Fundacji Charytatywni. Jednocześnie nie zwolniłam tempa w sprawowaniu obowiązków dyrektor PR w EIP Group, a w moim sercu jest chęć zbudowania w pierwszej połowie 2023 roku programu dla kobiet „EIP Women”. Z rynkiem IT jestem związana od 18 lat, z czego 4 ostatnie lata z Grupą EIP, która łączy spółki zajmujące się oprogramowaniem ERP/CRM/E-Commerce, Data Center i rozwiązaniami chmurowymi, wdrażaniem i zarządzaniem sieciami LAN/WAN/SD-WAN, bezpieczeństwem IT oraz wdrożeniem sprzętu IT. Połączenie technologii światowych producentów z wieloletnim doświadczeniem spółek EIP Group to skuteczny, polski integrator usług IT.

<h5>Dobroczynność – pozytywny wpływ na świat</h5>Fundacja Charytatywni działa dzięki wielkiemu zaangażowaniu szczególnie dwóch osób. Jest to prezes zarządu Ania Stadnicka, która działa w Polsce i pozyskuje fundusze na rzecz potrzebujących rodzin, osób samotnych, starszych i chorych oraz wiceprezes Marzena M. Michałowska, która od wielu miesięcy jest w Ukrainie, gdzie niesie tak potrzebną tam pomoc i wsparcie. Obie wykonują ogromną pracę.Dołączyłam do nich, aby wesprzeć działalność wiedzą z biznesu i PR, aby dotrzeć z przekazem do firm technologicznych i promować działania Fundacji. Niemałe! Fundacja wspiera Centrum św. Marcina de Porres w Fastowie, w obwodzie kijowskim, m.in. współorganizowała ewakuację ludności do Polski. Regularnie wysyłamy tam transporty z darami. Przekazaliśmy karetkę. Dowozimy leki.Centrum stało się mobilnym ośrodkiem uchodźczym, gdzie mieszkańcy wschodniej Ukrainy i obwodu kijowskiego znajdują tymczasowe schronienie. Każdego tygodnia rozdawanych jest 2500 paczek żywności. Działa punkt apteczny. Wydawana jest odzież. Centrum św. Marcina de Porres otrzymało najwyższą nagrodę polskiego Ministerstwa Spraw Zagranicznych. Dla Fundacji to również wielkie wyróżnienie, ponieważ jesteśmy częścią „fastowskiej rzeczywistości”. Gratuluję moim koleżankom. To nadzwyczajny sukces, choć niestety w cieniu wojny. Wśród celów statutowych Fundacji są również pomoc potrzebującym dzieciom, zapobieganie wykluczeniu społecznemu czy wsparcie młodzieży w zdobywaniu kompetencji ułatwiających wejście na rynek pracy.

<h5>Zaangażowanie i gotowość do działań społecznych</h5>W EIP Group angażujemy się w akcje społeczne i charytatywne. Jesteśmy przekonani, że poza realizacją długoterminowej wizji firmy ponosimy także odpowiedzialność za wspieranie inicjatyw społecznych. Dlatego pracownikom dajemy możliwość migracji między biznesowymi a społecznymi projektami firmy. To daje nam poczucie realnego wpływu.Jednym z takich projektów jest Akademia EIP Dynamics. To program stażowy skierowany do absolwentów i studentów ostatniego roku studiów na kierunkach informatyki, ekonomii, ekonometrii i pokrewnych. Zapraszamy wszystkie osoby planujące budować karierę na stanowisku programisty lub konsultanta, które na co dzień chciałyby wykorzystywać umiejętności w pracy m.in. z systemem ERP Microsoft Dynamics 365 Business Central.Staż w Akademii EIP Dynamics to czas intensywnej nauki i zdobywania umiejętności. Po jego pozytywnym zakończeniu oferujemy możliwość przedłużenia współpracy. Kolejna rekrutacja startuje w kwietniu 2023 roku.Nasi pracownicy czasami zaskakują nas gotowością i otwartością do niesienia pomocy. Takim projektem był Rajd Charytatywny „Złombol Albania Edition”. Uczestnicy rajdu udostępniają darczyńcom powierzchnię reklamową na swoich samochodach, którymi pokonują wyznaczoną trasę od 2000 do 3000 km. Tym razem startowali ze Stadionu Śląskiego w Chorzowie, a kończyli trasę w Albanii. W 13 dni zrobili około 4000 km i odwiedzili 11 krajów. Celem rajdu było zebranie jak największej kwoty, która została wykorzystana w 100% na zakup najpotrzebniejszych rzeczy oraz wycieczek dla dzieci z domów dziecka. W 2022 roku padły dwa rekordy, wyjechało 950 załóg, a zebrana kwota to blisko 3 mln zł.<h5></h5>

Kawiarnia Dobroczynna mieści się przy ul. Dąbrowskiego 30 w Warszawie

Do naszych projektów społecznych zaliczamy też Kawiarnię „Dobroczynna”. Mieści się ona w siedzibie głównej EIP Group przy ulicy Jarosława Dąbrowskiego 30, na Starym Mokotowie w Warszawie. „Dobroczynna” to niesamowite miejsce. Przypadkowe spotkania przy kawie i ciastku są często początkiem fascynującej znajomości, wymiany wizytówki czy podzielenia się doświadczeniem biznesowym. Słyniemy z aromatycznej kawy, wspaniałych wypieków – mamy cukiernika – naparów korzennych, malinowo-rozmarynowych, lemoniady czy pożywnych kanapek.Kawiarnia powstała z ramienia Fundacji Charytatywni. W swoich pierwotnych założeniach miała wspierać jej działalność, tym samym wspomagać realizację celów statutowych. Życie zweryfikowało te plany. Pandemia wyniszczyła znaczną część gastronomii. Natomiast wojna w Ukrainie przekierowała 90% sił Fundacji na wsparcie Centrum św. Marcina de Porres.Postanowiliśmy oddzielić Kawiarnię od Fundacji, aby te dwa, ważne dla nas miejsca, mogły rozwijać się niezależnie od siebie i tym samym dawały przestrzeń na realizację niezależnych od siebie celów. W Kawiarni niezmiennie będzie to integrowanie się przy kawie, a w Fundacji niesienie pomocy. „Dobroczynna” nadal będzie miejscem spotkań Fundacji.

Mateusz Nitka, uczestnik rajdu „Złombol Albania Edition” z ramienia EIP Group

Budynek EIP Group to nie tylko miejsce działań biznesowych, społecznych czy charytatywnych, to również historia. Pod patronatem Prezydenta Miasta Stołecznego Warszawy w 2022 roku odbyło się wyjątkowe spotkanie z Powstańcami Warszawskimi – Panem Stefanem Maciągiem ps. „Kropidło” oraz profesorem Leszkiem Żukowskim ps. „Antek”. Wydarzenie odbyło się w celu upamiętnienia bohaterki muralu – który znajduje się na ścianach naszej siedziby, gdzie mieściła się dawna Centrala Telefoniczna – Katarzyny Zofii Borowińskiej, pseudonim „Magda”. Była to odważna, młoda sanitariuszka, łączniczka Armii Krajowej, która w ostatnich godzinach Powstania na Mokotowie poległa od serii strzałów karabinu maszynowego na stopniach naszego budynku.Podczas uroczystości zapaliliśmy znicze i złożyliśmy wieńce w hołdzie naszej bohaterce. Uczestniczyliśmy również w wyjątkowym koncercie kwartetu smyczkowego oraz odbyliśmy wiele poruszających rozmów z Powstańcami. Pragniemy, aby pamięć o Powstaniu Warszawskim i jego bohaterskich żołnierzach pozostała żywa. Jako firma chcemy mieć udział w przekazywaniu historii kolejnym pokoleniom.Jak widać, różnorodność tych projektów jest bardzo duża, ale łączy je jedno – odpowiedzialność. Ważne, żeby podejmować wysiłek, nie poddawać się, a czasem nawet być pozytywnie naiwnym, wierząc, że możemy wszystko. Od lat towarzyszy mi przemówienie „Obywatelstwo w republice" Theodora Roosvelta, wygłoszone na paryskiej Sorbonie 23 kwietnia 1910 roku. Jest moim mottem w działaniu. Wracam do niego, gdy tylko potrzebuję dodać sobie sił.„Nie krytyk się liczy, nie człowiek, który wskazuje, jak potykają się silni albo co inni mogliby zrobić lepiej. Chwała należy się mężczyźnie na arenie, którego twarz jest umazana błotem, potem i krwią, który dzielnie walczy, który wie, co to jest wielki entuzjazm, wielkie poświęcenie, który ściera się w słusznych sprawach, który w swych najlepszych chwilach poznał tryumf wielkiego wyczynu, a w najgorszych, gdy przegrywa, to przynajmniej przegrywa z odwagą, nie chcąc, aby jego miejsce było wśród chłodnych i nieśmiałych dusz, które nigdy nie poznały ani smaku zwycięstwa, ani smaku porażki".

Razem budujemy biznes odpowiedzialny społecznie

„Na polski rynek IT w ubiegłym roku – w tym układ czołówki rankingu ITwiz Best100 – wpływ miały niewątpliwie dwie duże transakcje.Pierwszą była, ogłoszona jeszcze w październiku 2015 roku i zakończona we wrześniu 2016 roku, fuzja Dell z EMC. Jej wartość to 67 mld USD! Dell Technologies to największa na świecie firma technologiczna z większościowym kapitałem prywatnym. Jej przychody sięgają 74 mld USD.Drugą była decyzja z połowy 2016 roku o wydzieleniu ze struktur Hewlett Packard Enterprise dział Enterprise Services i połączeniu go z firmą Computer Sciences Corporation (CSC). (…) Jeśli chodzi o polskie firmy, to warty odnotowania jest fakt, że od kilku lat Asseco Poland konsekwentnie traci udziały w polskim rynku IT. Jeszcze w 2015 roku firma miała pierwszą pozycję ze skonsolidowanymi przychodami na poziomie 7,3 mld zł. W tym roku straciła ją, mimo że Grupa Asseco osiągnęła przychody w wysokości 7,9 mld zł. Aż o 200 mln zł mniejsze przychody niż w roku 2015 miała ona jednak z kontraktów w administracji!Grupę Asseco Poland pod względem skonsolidowanych przychodów wyprzedziła w tym roku Grupa AB z ponad 8 mld zł sprzedaży. Wyniki te pozwoliły Grupie AB umocnić pozycję nr 1 w dystrybucji IT i elektroniki użytkowej w Polsce oraz regionie Europy Środkowo-Wschodniej. (…)Jeśli chodzi o trzy główne segmenty rynku IT, to relatywnie najsłabsze prognozy ma obecnie rynek sprzętu. Rodzimi dystrybutorzy szukają dywersyfikacji portfolio poprzez zwiększanie sprzedaży sprzętu AGD/RTV, zabawek, mebli czy innych artykułów niemających nic wspólnego z IT, a plany niektórych graczy zakładają nawet dystrybucję artykułów spożywczych (…).Jak podaje IDC Poland, w 2016 roku znacząco, bo aż o 20,5% spadła sprzedaż rozwiązań opartych o tradycyjną architekturę typu klient-serwer. Rynek ratują inwestycję w nowe technologie. W 2016 roku zanotowano dwucyfrowy wzrost wydatków na chmurę obliczeniową czy Internet Rzeczy, jednak na tle Ameryki Północnej czy Europy Zachodniej są one wciąż relatywnie niewielkie. Sprzedaż systemów bezpieczeństwa IT wzrośnie także ze względu na wprowadzenie nowych regulacji prawnych. Według szacunków IDC, w związku z wejściem w życie nowej dyrektywy związanej z ochroną danych osobowych RODO/GDPR, w latach 2017-2019 organizacje w Europie wydadzą na systemy bezpieczeństwa i pamięci masowych prawie 9 mld USD.”

Całości artykułu dostępna na stronie iTwiz – Best100 2016. Zapraszamy do lektury!

<h5>EIP w Rankingu Best100</h5><h5>Czym się wyróżniamy?</h5>Firma EIP Sp. z o.o. w tegorocznym rankingu została wyróżniona w wielu kategoriach dotyczących sprzedaży i usług.Przedstawiamy nasze największe osiągnięcia, które są świadectwem rozwoju, a także zaufania, którym obdarza nas z roku na rok coraz więcej klientów.<ul><li>Firmy o największym udziale sprzedaży sprzętu IT w przychodach w roku 2016 – miejsce 56.</li><li>Firmy o największych przychodach ze sprzedaży rozwiązań pamięci masowych, backupu i archiwizacji w roku 2016 – miejsce 10.</li><li>Firmy o największych przychodach ze sprzedaży rozwiązań sieciowych w roku 2016 – miejsce 12.</li><li>Firmy o największych przychodach ze sprzedaży rozwiązań bezpieczeństwa w roku 2016 – miejsce 18.</li><li>Firmy o największych przychodach ze sprzedaży usług integracyjnych w Polsce w roku 2016 – miejsce 29.</li><li>Firmy o największych przychodach ze sprzedaży oprogramowania tworzonego na zamówienie w roku 2016 – miejsce 26.</li><li>Firmy o największych przychodach ze sprzedaży usług serwisowych w Polsce w roku 2016 – miejsce 25.</li><li>Firmy o największych przychodach ze sprzedaży usług wdrożenia aplikacji w Polsce w roku 2016 – miejsce 13.</li></ul>Paweł Prasuła, Prezes Zarządu EIP, na łamach raportu BEST100 opowiedział o kierunkach rozwoju firmy, rozwoju oferty w zakresie systemów wspierających zarządzanie Microsoft Dynamics NAV, a także o potrzebach polskich firm w obszarach: bezpieczeństwa, usług dedykowanych dla centrów danych i infrastruktury sieciowej:

Serdecznie zapraszamy na stronę iTwiz, gdzie dostępny jest wywiad z Pawłem Prasuła – Prezesem Zarządu EIP – Inwestujemy w zrozumienie unikalnych potrzeb biznesowych naszych Klientów.Źródła:<ul><li><a target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow" href="https://itwiz.pl/inwestujemy-zrozumienie-potrzeb-kazdej-firmy/">https://itwiz.pl/inwestujemy-zrozumienie-potrzeb-kazdej-firmy/</a></li><li><a target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow" href="https://itwiz.pl/najwieksze-polskie-firmy-roku-2016-wyniki-raportu-itwiz-best100/">https://itwiz.pl/najwieksze-polskie-firmy-roku-2016-wyniki-raportu-itwiz-best100/</a></li></ul>

Artykuł_eip-raport-it-wiz-best100-2017.webp

EIP w Rankingu Firm IT w 2017 roku

W dniu 25.04.2019 r. w Hotelu Podlasie odbyło się spotkanie szkoleniowe dla partnerów EIP z zakresu najnowszych trendów we współczesnej komunikacji, rewolucyjnych przełączników z rodziny Catalyst 9000 oraz kluczowego dla dzisiejszego biznesu segmentu Security. W szkoleniu wzięło odział ponad 40 uczestników a sporą niespodzianką była możliwość uczestniczenia w spotkaniu zarówno osobiście jak i zdalnie. Na zaproszenie EIP tego dnia stolica Podlasia gościła znakomitych prelegentów.

Pierwszy blok szkoleniowy poprowadziła Anna Szymanek-Zalewska, która odpowiada w Cisco za rozwój sprzedaży rozwiązań z zakresu nowoczesnej komunikacji. Dzięki zastosowaniu urządzenia Cisco Webex Board szkolenie miało bardzo interaktywny charakter a oprócz Anny wystąpili zdalnie:<ul><li>z siedziby Cisco w Warszawie: Collaboration PSS Laura Pustkowska i Dyrektor Sprzedaży Rozwiązań na Rynku Średnich i Dużych Przedsiębiorstw w Cisco Łucja Barbaszewska</li><li>z oddziału Cisco w Londynie: Cloud Collaboration Specialist Piotr Kruczyński</li><li>z oddziału Cisco w Pradze: Virtual Partner Account Manager Maciej Świerczyński</li></ul>Każdy ze zdalnych prelegentów korzystając z narzędzi jakie daje Cisco Webex Event Center oprócz zabrania głosu w dyskusji, udostępniał bezprzewodowo swoją prezentację jak i wchodził w interakcję z pozostałymi uczestnikami odpowiadając na ich pytania. Dodatkowo pokazano możliwości rozwiązania DX80, funkcjonalność platformy do zwiększenia efektywności w codziennej pracy Webex Teams, analitykę i możliwość wdrażania wewnętrznych polityk bezpieczeństwa w platformie Webex.Drugi i trzeci blok szkoleniowy poprowadził najlepszy Inżynier Systemów Sieciowych z Tech Daty, Adam Kublik. Dzięki niemu uczestnicy poznali najnowsze przełączniki z rodziny Catalyst 9000, które zastępują dobrze znane wszystkim przełączniki serii 2960-X/XR, 3650, 3850, 4500 i 6500. Nowość, którą wprowadziło Cisco tworzy zupełnie nowy rozdział w dziedzinie sieci intuicyjnych. O tym mógł się przekonać każdy z uczestników a dodatkową atrakcją była możliwość naocznego ich zobaczenia. Na zakończenie Adam Kublik opowiedział o tym jak zapewnić kompleksowo bezpieczeństwo sieci firmowej wykorzystując produkty firmy Cisco oraz odpowiedział na pytania wszystkich uczestników -również zdalnych.Podsumowując mamy nadzieję, że tak innowacyjny sposób przedstawienia bieżących trendów w technologii przez przeprowadzenie szkolenia na miejscu i szkolenia zdalnie ?na żywo? jednocześnie dobitnie pokazuje kierunek rozwoju dzisiejszego polskiego biznesu, który wyznacza EIP pokazując i wdrażając je swoim partnerom.

Artykuł_spotkanie-szkoleniowe-najnowsze-trendy-cisco.webp

Spotkanie szkoleniowe i najnowsze trendy w rozwiązaniach Cisco

W momencie gdy sytuacja wydaje się w Biebrzańskim Parku Narodowym stabilna chcemy zwrócić uwagę na to, jak dobrze wykorzystana technologia może pomóc. Jako EIP jesteśmy dumni, że choć trochę mogliśmy przyczynić się do jej opanowania i po prostu, po ludzku pomóc.

mgr Andrzej Grygoruk, Dyrektor Biebrzańskiego Parku Narodowego:To był dla nas trudny czas ale też nieoczekiwane tak ogromne wsparcie od zwykłych ludzi, lokalnych mieszkańców i polskich przedsiębiorców. Firma EIP wypożyczyła nam najnowsze rozwiązanie do nowoczesnej komunikacji Cisco, klasy Enterprise. Dzięki temu zrealizowaliśmy mnóstwo spotkań zdalnie. Przeprowadziliśmy transmisje, które musiały się odbyć w ustalonym dużo wcześniej, jeszcze przed pożarem terminie. Dziękuję.

Adam Chudek, Dział IT Biebrzańskiego Parku Narodowego:To był dobry sprawdzian możliwości Cisco. Nie mieliśmy zwyczajnie czasu ani na wdrożenie skomplikowanego rozwiązania do wideokonferencji, ani tym bardziej na szkolenie pracowników parku nasz priorytet w tamtym momencie to ratowanie parku. Od momentu rozpakowania urządzenia do pierwszego połączenia z oddziałem EIP w Białymstoku minęło mniej niż 15 minut. Aplikacja jest tak intuicyjna i tak znana że nie było potrzeby szkolenia uczestników naszych spotkań zdalnych. Co więcej byliśmy w stałym kontakcie z Marzeną Kordala-Kidrycką, która udzieliła nam wsparcia i odpowiedzi na każde techniczne pytanie. Dzisiaj korzystamy z tego rozwiązania praktycznie codziennie.

Marzena Kordala-Kidrycka, Key Account Manager EIP S.A.:To był dla mnie osobiście szczególny moment. Tereny i okolice Biebrzańskiego Parku Narodowego to rejony mojego dzieciństwa. Wiedząc jakie mam możliwości wsparcia pracowników Biebrzańskiego Parku Narodowego jako przedstawiciel firmy EIP podzieliłam się tym w czym jesteśmy najlepsi – technologią. Doskonale zdawałam sobie sprawę, że tam gdzie kluczowe jest bezpieczeństwo i czas reakcji tam musi być rozwiązanie Cisco. Biebrzański Park Narodowy od wielu lat jest naszym partnerem biznesowym więc oczywistym było to, że nie zostawimy ich w potrzebie. Wyposażyliśmy pracowników w nowoczesne i kompletne rozwiązanie Cisco do wideokonferencji składające się z wideoterminala Cisco Webex Room KIT oraz licencji Webex Meetings i Webex Teams. Sytuacja w BPN od niedzieli 19.04.2020 r. zmieniała się z godziny na godzinę. Dzisiaj wiemy jak się to skończyło i jak Polacy wspólnie zawalczyli o nasze dobro narodowe. Cieszę się, że mogłam dołożyć swoją cegiełkę. Zachęcam też każdą osobę, która to przeczyta do odwiedzin Biebrzańskiego Parku Narodowego a zwłaszcza ich interaktywnej wystawy. To niezwykłe miejsce i warto je znać.

Artykuł_EIP-pomaga-biebrzanski-park-narodowy.webp

W jaki sposób EIP zdecydowało się wesprzeć Biebrzański Park Narodowy

Święta i koniec roku to doskonała okazja do spotkania, złożenia życzeń osobistych i biznesowych oraz ustalania celów na przyszłość. To czas na budowanie i utrwalanie dobrych relacji.Dlatego też dnia 2 grudnia 2022 r. w Fortecy Kręglickich w Warszawie, w przepięknych, magicznych okolicznościach, odbyło się firmowe spotkanie świąteczne, w którym uczestniczyli pracownicy i partnerzy biznesowi spółek wchodzących w skład EIP Group.<h5>Dziękujemy, że byliście z nami!</h5><h5>Zespół EIP Group</h5><h5></h5>

Spotkanie świąteczne EIP Group

Zawsze wsłuchujemy się w potrzeby klienta.Usługi EIP Group opieramy o sprawdzone technologie, najlepsze rozwiązania i doświadczenie zespołów.

Jakość

Technologia jest dla nas ważna, jednak w centrum uwagi pozostają ludzie.Wierzymy, że warto działać, pracować i żyć, kierując się empatią.

Empatia

Każdego dnia udoskonalamy swoją pracę.Rozwój możliwy jest tam, gdzie nie ustaje ciekawość.

Rozwój 

Mówimy otwarcie o potrzebach, sukcesach i wyzwaniach.Budujemy zaufanie między sobą oraz w kontaktach z klientami i partnerami.

Zaufanie

<h4>Jesteśmy stabilną firmą działającą na rynku od ponad 10 lat. Pracownicy zostają z nami na lata.</h4>

O historii budynku oraz związanej z nim uczestniczki Powstania Warszawskiego, Katarzyny Borowińskiej, można przeczytać w książce pt. "D30. Biografia zapomnianego budynku".

Wiemy, że czasem słowa przychodzą ciężko, dlatego jeśli chcesz, możesz dodać zdjęcie, PDF lub wideo.

Polityka prywatności EIP S.A.&nbsp;Użytkowniku,Bezpieczeństwo Twoich danych osobowych stanowi dla nas priorytet, dlatego dokładamy wszelkich starań, aby ich przetwarzanie było zgodne z obowiązującymi przepisami prawa krajowego, a także z przepisami Unii Europejskiej. Niniejsza Polityka prywatności zawiera niezbędne informacje dotyczące przetwarzania Twoich danych osobowych. Poniżej przeczytasz kto jest administratorem Twoich danych osobowych, jakie dane przetwarzamy, czy przetwarzanie tych danych jest niezbędne ze względu na usługi świadczone przez EIP S.A. drogą elektroniczną, w jakim celu i na jakiej podstawie przetwarzamy dane, jak długo będziemy przetwarzać Twoje dane, jakie prawa przysługują użytkownikom oraz komu udostępnimy dane.Administrator danych osobowych&nbsp;Administratorem Twoich danych osobowych jest EIP S.A., ul. Jarosława Dąbrowskiego 30, 02-561 Warszawa, nr tel.: +48 22&nbsp;339 18 60, fax: +48 22&nbsp;266 01 27, e-mail: <a target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow" href="mailto:info@eip.pl">info@eip.pl</a>.We wszystkich sprawach związanych z przetwarzaniem przez nas Twoich danych osobowych możesz kontaktować się pisząc na powyższy adres z dopiskiem „Dane osobowe” lub na adres e-mail: <a target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow" href="mailto:ekorzeniewska@eip.pl">ekorzeniewska@eip.pl</a>.Jakie dane przetwarzamy?W sytuacji, w której skontaktujesz się z nami za pośrednictwem formularza zamieszczonego na stronie, będziemy przetwarzać jedynie te dane, które nam podasz.Korzystając z formularza kontaktowego na naszej stronie internetowej, wyrażasz zgodę na przetwarzanie danych, które nam przekażesz – imię, dane kontaktowe oraz treść wiadomości. Będziemy je przetwarzać wyłącznie w celu udzielenia odpowiedzi lub skontaktowania się z Tobą.Przekazując nam swoje CV również będziemy przetwarzać dane zawarte w Twoich dokumentach aplikacyjnych. Z klauzulą informacyjną dotyczącą przetwarzania danych osobowych zapoznasz się na końcu niniejszej polityki.W jakim celu i na jakiej podstawie przetwarzamy Twoje dane osobowe?Jeśli jesteś zainteresowany naszymi usługami/produktami Twoje dane osobowe będą przetwarzane w celu wykonania umowy.W sytuacji, w której skorzystasz z formularza kontaktowego udostępnionego na naszej stronie internetowej, Twoje dane osobowe wykorzystamy jedynie w celu skontaktowania się z Tobą.Przekazując nam swoje CV będziemy przetwarzać Twoje dane osobowe niezbędne do przeprowadzenia procesu rekrutacji.Inne cele przetwarzania Twoich danych osobowych to:<ul><li>Obsługa reklamacji i innych roszczeń;</li><li>Cele analityczne lub statystyczne;</li><li>Dostarczanie zamówionej komunikacji marketingowej.</li></ul>Jak długo będziemy przetwarzać Twoje dane osobowe?Twoje dane osobowe będziemy przetwarzać tak długo, jak długo będzie istniała podstawa do ich przetwarzania:<ul><li>W przypadku udzielenia zgody na przetwarzanie danych osobowych do momentu jej cofnięcia, ograniczenia lub innych działań podejmowanych przez Ciebie w celu ograniczenia udzielonej nam zgody;</li><li>W przypadku niezbędności danych do wykonania umowy, przez czas jej wykonywania i do momentu upływu przedawnienia roszczeń z tej umowy (3 lata lub 6 lat), w przypadku okresu 6-letniego jest on zgodnie z art. 118 kodeksu cywilnego wydłużany do końca roku kalendarzowego, w którym upływa 6 lat biegu terminu – np. jeśli 6 lat biegu terminu upływa 1 maja danego roku, to termin przedawnienia wydłużany jest do 31 grudnia tego roku;</li><li>W przypadku, gdy podstawą przetwarzania danych jest uzasadniony interes administratora danych osobowych, do czasu zgłoszenia przez Ciebie skutecznego sprzeciwu;&nbsp;</li></ul>Jakie prawa przysługują Tobie jako podmiotowi danych osobowych?&nbsp;Zgodnie z przepisami odnoszącymi się do ochrony danych osobowych, tj. rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/679. Dnia 27 kwietnia 2016 r. w sprawie ochrony osób fizycznych w związku z przetwarzaniem danych osobowych i w sprawie swobodnego przepływu takich danych oraz uchylenia dyrektywy 95/46/WE (ogólne rozporządzenie o ochronie danych, RODO) przysługują Ci następujące prawa:<ul><li>Prawo dostępu do Twoich danych, w tym uzyskania kopii danych,</li><li>Prawo żądania sprostowania danych;</li><li>Prawo do usunięcia danych (prawo do bycia zapomnianym)</li><li>Prawo do wniesienia skargi do organu nadzorczego; w Polsce jest to Prezes Urzędu Ochrony Danych Osobowych;</li><li>Prawo do ograniczenia przetwarzania danych;</li><li>Prawo sprzeciwu;</li><li>Prawo do przenoszenia danych osobowych.</li></ul>W sytuacji, której Twoje dane osobowe przetwarzamy na podstawie udzielonej nam zgody, masz prawo do wycofania zgody. Wycofanie zgody nie ma wpływu na zgodność z prawem przetwarzania, którego dokonano na podstawie zgody przed jej wycofaniem.Komu udostępnimy Twoje dane osobowe?Twoje dane osobowe mogą być przekazywane podmiotom przetwarzającym dane osobowe w imieniu administratora, tj. tym podmiotom, z którymi administrator zawarł umowy powierzenia.Twoje dane osobowe mogą być również udostępniane podmiotom uprawnionym do ich uzyskania na podstawie obowiązujących przepisów prawa, np. organom ścigania. W zakresie dozwolonym przez obowiązujące przepisy prawa możemy także udostępniać Twoje dane instytucjom zajmującym się windykacją i obrotem wierzytelnościami.Social MediaW sytuacji, w której odwiedzasz nasze strony w mediach społecznościowych (np. Facebook, LinkedIn) Twoje dane osobowe przetwarzane są przez nas i przez operatora mediów społecznościowych. Operator mediów społecznościowych przejmuje wobec Ciebie jako użytkownika, obowiązki w zakresie ochrony danych osobowych. Poniżej możesz zapoznać się z informacjami, jak poszczególni operatorzy mediów społecznościowych przetwarzają Twoje dane osobowe:<a target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow" href="https://www.linkedin.com/legal/privacy-policy">https://www.linkedin.com/legal/privacy-policy</a><a target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow" href="https://www.facebook.com/privacy/policy">https://www.facebook.com/privacy/policy</a><a target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow" href="https://www.youtube.com/howyoutubeworks/our-commitments/protecting-user-data/">https://www.youtube.com/howyoutubeworks/our-commitments/protecting-user-data/</a>Klauzula informacyjna dotycząca przetwarzania danych osobowych osób ubiegających się o zatrudnienie w EIP S.A.Administratorem Twoich danych osobowych jest EIP S.A., ul. Jarosława Dąbrowskiego 30, 02-561 Warszawa, nr tel.: +48 22&nbsp;339 18 60, fax: +48 22&nbsp;266 01 27, e-mail: <a target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow" href="mailto:info@eip.pl">info@eip.pl</a>.&nbsp;Jeśli masz pytania dotyczące przetwarzania przez nas Twoich danych, możesz skontakować się z naszym pracownikiem, odpowiedzialnym za przetwarzanie danych osobowych w EIP S.A. Do Twojej dyspozycji znajduje się pod adresem e-mail: <a target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow" href="mailto:ekorzeniewska@eip.pl">ekorzeniewska@eip.pl</a>.Przysługuje Ci prawo dostępu do danych, ich sprostowania, żądania ich usunięcia oraz prawo do ograniczenia przetwarzania oraz przenoszenia danych.&nbsp;Dodatkowo, jeżeli uznasz, że Twoje dane przetwarzane są niezgodnie z wymogami prawami, masz prawo do wniesienia skargi do organu nadzorczego. Organem nadzorczym w Polsce jest Prezes Urzędu Ochrony Danych Osobowych. Adres Urzędu Ochrony Danych Osobowych: ul. Stawki 2, 00-193 Warszawa.Dane będą przetwarzane w celu przeprowadzenia rekrutacji.&nbsp;Podanie danych jest dobrowolne, jednakże ich niepodanie będzie skutkowało niemożnością wzięcia udziału w rekrutacji.Podstawą prawną przetwarzania Twoich danych w zakresie niezbędnym do podjęcia działań zmierzających do przeprowadzenia postępowania rekrutacyjnego i zawarcia umowy jest art. 6 ust. 1 lit. b Rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/679 z 27 kwietnia 2016 r. w sprawie ochrony osób fizycznych w związku z przetwarzaniem danych osobowych i w sprawie swobodnego przepływu takich danych oraz uchylenia dyrektywy 95/46/WE (dalej: RODO) oraz w zakresie niezbędnym do wykonywania przez Administratora ustawowych obowiązków - art. 6 ust. 1 lit. c RODO.W zakresie w jakim dane przetwarzane są na podstawie odrębnej zgody, przysługuje Ci prawo cofnięcia zgody w dowolnym momencie. Pozostanie to jednak bez wpływu na zgodność z prawem przetwarzania danych, którego dokonano przed jej cofnięciem.&nbsp;Twoje dane osobowe będą przetwarzane do zakończenia procesu rekrutacji. W przypadku wyrażenia odrębnej zgody na przetwarzanie danych dla celów przyszłych rekrutacji dane będą przetwarzane przez 12 miesięcy lub do czasu cofnięcia zgody na przetwarzanie danych.

<h1>Czujesz, że EIP to miejsce dla Ciebie?</h1><h1>A może po prostu masz do nas jakieś pytanie?</h1><h1> Chętnie Cię poznamy. POROZMAWIAJMY</h1>

<h2>MOŻLIWOŚCI</h2>Chcesz rozwijać się w IT?Porozmawiajmy!

Wartości, którymi kierujemy się w pracy, znajdują swoje odzwierciedlenie w kodeksie etyki. Przyświeca on naszym działaniom, będąc jednocześnie fundamentem, na którym budujemy współpracę między sobą oraz z naszymi klientami.W działaniu kierujemy się uczciwością, lojalnością oraz szacunkiem, gdyż są to niezbędne warunki wartościowego dialogu – w zespołach i z klientami.Łączą nas koleżeńskie więzi i zawsze możemy liczyć na siebie nawzajem.Jakość naszej pracy wynika z wysokich kompetencji i równowagi między pracą, odpoczynkiem, życiem czy rozwojem duchowym.Czujemy się odpowiedzialni za dobro wspólne, dlatego angażujemy się w projekty społeczne, charytatywne i ekologiczne.

<h6>Nazwa zobowiązuje</h6><h1>EVERYTHING IS POSSIBLE</h1>W EIP wszystko jest możliwe. To hasło przyświeca naszym działaniom każdego dnia, dzięki temu zawsze znajdujemy sposoby, aby trudne zadania i przeszkody przekształcać w szanse.

Znajdujemy sposoby zastosowania rozwiązań IT, które wspierają działalność naszych klientów.

<h1 style="text-align: center">Biznes i Dobro</h1>Czy biznes może być odpowiedzialny? Tak! Wierzymy we wspólną odpowiedzialność biznesu i społeczeństwa. W siedzibie EIP Group zamiast recepcji mamy kawiarnię DobroCzynną. Gości witają zapachy świeżo mielonej kawy i wypieków.

Fundacja wspiera Centrum św. Marcina de Porres w Fastowie, w obwodzie kijowskim, <a target="_blank" rel="noopener noreferrer nofollow" href="http://m.in">m.in</a>. współorganizowała ewakuację ludności do Polski. Regularnie wysyłamy tam trans­porty z darami. Przekazaliśmy karetkę. Dowozimy leki.Centrum stało się mobilnym ośrodkiem uchodźczym, gdzie mieszkańcy wschodniej Ukrainy i obwodu kijowskiego znajdują tymczasowe schronienie. Każdego tygodnia rozdawanych jest 2500 paczek żywności. Działa punkt apteczny. Wydawana jest odzież. Centrum św. Marcina de Porres otrzymało najwyższą nagrodę polskiego Ministerstwa Spraw Zagranicznych. Dla Fundacji to również wielkie wyróżnienie, ponieważ jesteśmy częścią „fastowskiej rzeczywistości”.Wśród celów statutowych Fundacji są również pomoc potrze­bującym dzieciom, zapobieganie wykluczeniu społecznemu czy wsparcie młodzieży w zdobywaniu kompetencji ułatwiających wejście na rynek pracy.

Jesteśmy miejscem nietuzinkowym, nie tylko kawiarnią w przepięknej dzielnicy Warszawy, ale też recepcją EIP Group.Przypadkowe spotkania przy kawie i ciastku są często początkiem fascynującej znajomości, wymiany wizytówki, podzielenia się doświadczeniem biznesowym.Naszą misją jest Dobroczynność poprzez drobne gesty, jak podawanie kawy czy ciastka. Wspieramy także Fundację Charytatywni udostępniając przestrzeń w kawiarni czy organizując zbiórki.

<h1>SIEDZIBA EIP</h1>Na Starym Mokotowie, przy ul. Dąbrowskiego 30, znajduje się siedziba EIP Group. ”D30” to budynek dawnej centrali telefonicznej (PAST). Budynek został odnowiony, przy zachowaniu pierwotnego planu architektonicznego i łączy modernistyczne korzenie z nowoczesnością.

<h3>Wdrażamy innowacyjne rozwiązania IT stawiając na jakość, wydajność i zrównoważony rozwój</h3>

<h2>PRZESŁANIE</h2>Jako założyciel Grupy EIP pragnę przekazać wszystkim współpracownikom przestrzeń, w której odnajdą cząstkę siebie i swojej drogi zawodowej.

Stawiamy na koleżeńskie relacje oraz współpracę opartą na zaufaniu.

Każdy głos jest ważny. Dzielimy się pomysłami i przemyśleniami.

Wszyscy mamy wpływ na rozwój Grupy EIP.

Misją Grupy jest kompleksowe wsparcie klientów w rozwoju środowisk IT i realizacji procesów biznesowych.Wdrażamy nowatorskie i zaawansowane technologie kluczowych, światowych dostawców rozwiązań IT takich jak Cisco, HPE, Hitachi, IBM, Microsoft, a także usług cloud computing dzięki partnerstwu z Equinix.

Misja

Chociaż zajmujemy się technologią, najważniejszy jest dla nas człowiek - pracownicy, klienci i każdy, na kogo życie może wpłynąć nasza działalność.

Wizja

W ciągu 10 lat będziemy liderem wśród integratorów rozwiązań Business Software oraz dostawców usług Private Cloud.

<h4>Jesteśmy firmą działającą na rynku od ponad 10 lat. Pracownicy zostają z nami na lata.</h4>